外包一詞興起于20世紀80年代，是西方企業實施回歸主業，強化核心業務”大背景下風行起來的一種企業新戰略手段。其核心思想是企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業或機構。一言以蔽之，就是把專業的事交給專業的人—省錢。

　　管理大師德魯克在其《大變革時代的管理》一書中曾說過這樣一段話：再過10或15年，組織也許會將所有‘支持性’而不‘產生收入’的工作以及所有不提供升入高級管理層職業機會的活動都委托給出外單位去做。”在過去的20年里，外包的迅速發展更是證實了大師的預言。

　　IT部門本應該重新將重點放在關鍵業務的優勢服務和創新上，為業務部門提供較高的IT戰略價值。在經濟不景氣的時候，這更應該是每位CIO更迫切去實現的目標，但是如果CIO迫于成本削減壓力下，就可能沒有時間或預算來實施這種轉變。

　　而隨著金融危機的影響日益加重，企業會更加專注于自己的核心業務，更關注成本控制。CIO將IT業務外包出去時需要更小心謹慎，只外包那些適合外包的業務，而留下那些不適合外包的。面對雪上加霜的低迷市場，如何作出英明的IT外包決策是CIO們的一個考驗。讓IT外包不僅成為IT部門減負的工具，更能夠強身健體，成為企業戰略的助力。

　　把IT全部包出去”

　　在分工協作越來越細化的今天，無論是硬件設備、軟件開發和應用，還是IT運維，對CIO來說幾乎沒有什么不能外包。

　　IT外包的源頭大概可以追溯到1989年，自從柯達公司首次將其信息技術的主要業務外包以來，信息技術的外包產業的蓬勃期逐漸洶涌而至。20年后的今天，IT外包的喧嘩聲已趨于平靜，還有人猜測外包的瓶頸期不日將至。

　　的確，在當前的環境下，各個行業的客戶都在重新考慮業務優先級，重新制定技術和相關開支的優先級。但企業對于服務，如應用程序維護、IT 基礎架構服務、BPO、KPO等服務的需求從未降低。

　　經濟學告訴人們一個道理：術業有專攻，讓專業人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實好處，讓公司集中精力做核心業務，而把其他IT業務交給更專業的IT公司。

　　當CIO遭遇外包

　　目前的情況反而對全球型外包行業更有利。在經濟困難時期，企業可能會增加他們的離岸費用，以相同或更少的開銷來完成自己的任務。其實，降低成本并不是企業進行外包的唯一動力，另一大驅動力是他們仍能從外包中看到自己所需的價值”。

　　在硬件方面，PC不用買，有虛擬終端。服務器更是不必買，機房和設備都可以租用，只要交給IDC，就可以像用水用電一樣用IT了。

　　在服務方面，IT服務更是可以外包，從運維服務到IT治理，都可以借助外腦，省心省力。人才不夠了，照樣可以租，方式靈活又有保證。

　　越來越熱的云計算更是為CIO們提供了一副前景美好的圖畫，云計算可以稱之為未來最理想化的外包模式，企業所需要的一切都可以通過云計算以打包的服務模式提供。作為云計算一種形式的SaaS，隨著政府的支持也越來越紅火。經濟危機了，當CIO遇到外包會擦出什么樣的火花？

　　不同時期的外包驅動力

　　中國的IT外包業務成熟程度有著廣泛的行業差別。比如早期更容易接受外包服務的是生命科學和保險行業客戶，這也是當時外包商的業務重點。現在，業務增長的關鍵因素是擴大外包服務產品的產品線，向更廣泛的行業提供戰略性外包服務。Cognizant中國區總經理楊洪林說：現在的客戶都在著手到處尋找合適人才。如同制造業的供應鏈一樣，服務價值鏈也正在大踏步地實現全球化。”

　　像許多軟件公司一樣，Cognizant的前身也是一個企業的IT部門。作為美國著名的商業信息服務機構鄧白氏公司的IT和維護服務部門，Cognizant成立于1994年，兩年后從鄧白氏公司剝離出來，成為獨立的信息技術、咨詢和商業流程外包服務提供商。

　　Cognizant目前在中國的業務主要圍繞四大產業集群：金融服務;醫療;制造業、零售業和物流;以及包括通信、媒體和信息服務在內的高科技行業。

　　之所以將工作重心轉移至此，是因為它們是在宏觀經濟環境中仍保持旺盛的需求，表現相當活躍。楊洪林說，目前增長最快的業務來自成本控制服務，如應用程序維護、IT基礎架構服務以及業務和知識流程外包等。

　　不該忽視的用戶體驗

　　Cognizant在采取每一條戰略之前都要自問：它符合客戶的最佳利益嗎？”比如讓公司的大批高層管理、業務主管與銷售人員一起深入客戶，以提高決策和響應的速度;再比如根據特定的行業進行自我調整，把重心從提供解決方案轉向提供技術能力等。因為更關注客戶的業務價值，Cognizant業務的回頭客一直占總業務量的90%以上。Cognizant因此非常注重客戶關系管理，在經濟衰退期，Cognizant反而投入數千萬美元來開發客戶，維持客戶關系。

　　用戶體驗管理(CEM)早已不是什么新概念了，雖然都以用戶為目標，但CEM不同于CRM，它通過技術手段設計、實現和持續改進客戶在與企業經營的不同環節交互時的方式和舒適度，從而使客戶在他們選定的途徑和時間獲得期望的結果。

　　CEM有別于傳統的CRM：CEM是以用戶的視角作為觀察問題的出發點(由外而內)，而CRM則是以組織自身的角度為起點(由內而外)。CEM賦予了CRM更多的商業性和可盈利性，讓它從戰術轉向戰略，還原了CRM的初衷。

　　許多早期的CRM實施效果之所以令人失望，也是因為服務商錯誤地認為單憑技術就能使企業更加貼近用戶，而忽略了用戶的使用感受。

　　重視用戶體驗不僅能帶來回頭客，也許還能幫自己拉來合作伙伴。Cognizant就嘗到了這樣的甜頭。荷蘭本土的大型IT服務提供商Ordina主要面向荷蘭和比利時市場交付咨詢、ICT及外包解決方案，如果能和這樣的本土巨頭強強聯手，將有效地補充Cognizant的全球交付模型，幫助其擴大歐洲市場的疆土。

　　成全這一設想的是Cognizant的客戶—荷蘭最大的銀行集團 Rabobank，它策劃了這一合作聯盟，使得兩個IT提供商都能獲得全新的發展機會，同時有利于在比荷盧經濟聯盟中進行全球采購，推動業務轉型、流程改進和創新。

　　消弭外包的潛在風險

　　不可否認的是，外包也存在著一系列的問題。外包的幾個最主要的幾個風險表現在：外包可能會讓企業失去產業信息，泄漏私有信息;外包可能減低企業的利潤;外包可能讓企業面臨不完全競爭的威脅;外包可能會增加協調難度，一個供貨商沒有按期交貨，就可能造成另一家工廠的倒閉。有效的管理IT外包項目也很重要;外包還可能會使專用性投資不足;外包有可能減少公司學習機會和核心競爭力培養機會。

　　特別在經濟不景氣時選擇外包不單是為了絕對的節省，而是為了更多的創收。IT業務外包的真正意義是對于企業非核心事務的進一步壓縮，利用專業化分工以更低的價格，得到更為專業和靈活的IT應用和服務。

　　盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業之間，卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實上，很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞。

　　對任何一個組織來說，IT外包都是組織內一件極其重要的事情，IT外包的最終決策應該得到組織高層管理人員的最終協商和討論。CIO在此過程中應該擔當起一個組織內外有效的溝通者、一個決策過程中強有力的支持者、一個最終決策的制訂者以及IT外包項目實施的規劃者和管理監督者。

　　首先要嚴格選擇外包服務商，做到加強對外包合同的管理、服務協議盡可能詳盡等，以控制外包風險。而后CIO應該發揮出擁有先進管理方法和理念的企業領導者的獨特作用，以決策者的角度考慮IT外包，這樣才能在經濟危機下利用外包過冬”。