如果打一個比喻，把國內客服運營領域比作江湖，它的歷史并不長。始于上世紀90年代中后期，以呼叫中心為代表的客服運營概念，正式拉開了江湖的帷幕。

　　在這不長的20年左右時間里，江湖一派欣欣向榮。特別是隨著移動互聯網的興起，各路好手門派，你方唱罷我登場，書寫著各自的江湖故事和傳奇。

　　去年我在公眾號上的一篇文章《客服運營江湖的氣宗和劍宗》，大伙反響還不錯。在文章中做了比較極端的聚類：一類就是隨著服務業興起以呼叫中心運營為起點的氣宗，另一類就是隨著互聯網的發展以客戶體驗為使命的劍宗。

　　文章對氣宗和劍宗在運營的起點、運營的重心、運營的思維、運營的主渠道、運營的創新空間、運營的團隊管理模式等做了比較全面的剖析。

　　今天我也順應時代和行業的發展趨勢，再續前集，再次談談對這個話題的觀點和看法，供大家實踐和學習參考。

　　與商業模式核心能力的距離

　　相對而言：氣宗離其商業模式核心能力的距離更遠，而劍宗離其商業模式核心能力的距離相對更近。

　　氣宗的服務團隊大多是伴隨著產品或服務的大規模推廣，需要有人去解決客戶的問題而建立的。由于其產品或營銷團隊的強勢，服務團隊更多承擔著售后服務的角色定位，很大程度上他們是產品或市場營銷團隊的附屬而存在。

　　這些企業商業模式的核心能力往往是它的品牌、渠道或市場營銷能力，在這樣的背景下，服務團隊相對遠離其核心能力，走在企業價值鏈的末端，更加容易在企業內被邊緣化。

　　當然伴隨著全社會服務理念的更新迭代以及客戶行為從線下走向線上，氣宗服務團隊因為其天然運營線上渠道的優勢，也逐步成為企業接觸客戶、推廣產品的更高效渠道，越來越被企業所重視，但從本質上它還無法構建成企業商業模式的核心能力。 　　劍宗的服務團隊大多是伴隨著互聯網以及移動互聯網興起的各種創新商業模式而起。在這些商業模式中，它們絕大多數都是在利用互聯網去中介化、去中心化等特征為C端客戶提供衣食住行（電商、外賣、出行、OTA等）乃至金融（金融科技）解決方案，而這些方案本身就是對實體服務的取代或升級。要想達到該目的，極致的客戶體驗往往是其商業模式中重要的核心能力之一。

　　在這樣的背景和企業中，劍宗服務團隊天然就是承擔這個角色的最佳人選。最重要的原因就是他們能接觸到客戶，他們能聽到客戶的聲音，他們能知道客戶的痛點，而在一個客戶導向、真正以客戶為中心的企業里，沒有誰比他們更合適。

　　劍宗相對與商業模式核心能力的距離更近，不僅他們能解決客戶問題，更在于他們能驅動全流程的客戶體驗提升，這個往往是他們更大的價值。

　　以電商為例：電商的本質是零售，而客戶體驗就是零售的三大核心競爭力之一。因而在電商的服務團隊，對全流程客戶體驗的把控和提升也就成為其最重要的工作面，因此他們也能與產品、運營更加深入融合。

　　在我之前的推文《阿里CCO：給服務人的一封信》中，我也對其工作套路和方法做了詳細的解讀。

　　近日阿里CCO吳敏芝在中歐靜安頂級品牌高峰論壇上發表了《極致體驗打造品牌競爭力》的主題演講，再次闡述了極致客戶體驗打造與品牌核心能力的關系，就是一典型例證。

　　對服務和體驗的重視

　　相對而言：氣宗重服務、輕體驗，而劍宗重體驗、輕服務。

　　這句話理解起來似乎有一些分裂，但背后想傳達的信息是服務和體驗其實是兩個不同的概念，只不過在很多場合，我們容易輕而易舉的把他們劃上等號。

　　氣宗一般師出名門，底蘊深厚，在服務資源的投入上往往都是大手筆，所以我們往往看到大規模的客服中心和氣勢恢宏的呼叫中心，一般都是氣宗的杰出代表。

　　在服務上，氣宗舍得服務資源的投入，對服務指標尤其是宏觀性的服務指標十分看重，例如接通率、客戶滿意度等等。在服務運營上更喜歡去做大文章，比如大型的服務提升計劃、服務技能勞動競賽以及錦上添花的創新服務產品設計等。

　　他們關注更多的是自己所為客戶達成的東西。 　　而劍宗由于出身草根，天生資源不足，在服務資源的投放上更注重有的放矢、投入產出。他們天生的使命決定了他們的工作排序是：優化客戶體驗>客戶問題解決，其背后的邏輯是優化客戶體驗其實就是在解決未來可能的客戶問題，未病先醫優于病后才醫。某種情況下似乎覺得他們在基礎服務上投入不足，不關注服務。更有甚者認為：他們的人工服務就是個擺設，從來也打不通。

　　他們在服務的運營上更喜歡去關注細節、更喜歡去關注客戶的痛點，更喜歡去關注客戶的直觀感受，例如APP下載是否方便、退款的速度如何、物流信息是否更新及時等等。在服務指標上，他們更多關注客戶活躍度、客戶費力度、客戶問題解決率、客戶離網率、客戶復購率等。

　　他們關注更多的是客戶感受到的東西以及客戶的行為變化。

　　服務的打法

　　氣宗所在的公司大多出自名門正派，其在服務上的打法猶如其出身血統一樣，講究純正，講究一招一式的章法，方式上更喜歡高舉高打。

　　劍宗所在的公司大多草根出身，屬于創業公司或管理成熟度相對不高的公司。其在服務上的打法隨意且多變，講究因地制宜，看菜吃飯，不管白貓還是黑貓，能搞定問題就是好貓。 　　首先，氣宗更講究套路，劍宗更注重實效。氣宗會用更多的方法論和行業最佳實踐作為指引套路，打法更像是正規軍。劍宗更多是半路出家，一招一式不完全按常理出牌，打法更像是游擊隊。

　　例如在客戶體驗改善上，氣宗更重視客戶調研，更重視客戶數據等實證研究，而劍宗有時候更依賴于某些個人或某些產品經理自己主觀的判斷，并且喜歡反復試錯。可能在他們的文化中有這樣的話語：卓越的用戶體驗始于心靈、直覺、好奇、游戲、膽量和品味，這些在調查中都找不到。

　　其次，氣宗更注重管理，劍宗更注重經營。比如在提升服務質量上，氣宗擅長管理，喜歡用績效考核的方式捆綁員工以期提升服務質量，而劍宗由于管理水平相對滯后，可能成體系完善的績效考核制度都沒有，只是從一個個客戶的痛點細節下笨功夫去逐一解決。最后的服務結果，還真不好說誰走了捷徑！

　　再次，氣宗更講究規劃，劍宗更注重速度。氣宗在服務打法上更重視全面的規劃設計，講究系統體系的解決問題，因此在很多決策上偏保守和嚴謹。劍宗在服務打法上更重視速度，天下武功唯快不破，更講究見招拆招，在實踐中總結，在實踐中迭代，小步快跑勝過大步流星。

　　服務運營的思維

　　氣宗的服務運營更重，劍宗的服務運營更輕。這也決定了他們在服務運營思維模式上的側重點會有所不同。

　　氣宗由于運營經驗和沉淀多多，隨著社會大環境的不斷變化不斷調整運營重心，努力使自己能順勢而為，而阻礙他們向前的不是外圍的東西，而是他們內部長期形成的慣性的東西以及過去依賴并取得成功的東西。

　　劍宗沒有那么多的歷史包袱，他們往往是順應時代的潮流而生，講究順勢而為，與互聯網的很多發展趨勢吻合，他們需要的是更扎實的精耕細作以及逐步形成的服務底蘊。

　　相關運營思維，可以參看我之前的推文《獨家︱新客服時代的運營思維六脈神劍》。

　　氣宗在服務上更重視連接思維和數據思維。客戶在那，我們的服務就要延伸到那，是他們的信條，通過數據分析解決問題更是他們的強項。

　　劍宗相對的在痛點思維、產品思維、場景思維、經營思維上更加明顯。

　　無痛點，不體驗，痛點思維是解決客戶體驗問題的根本。

　　產品思維、場景思維更是劍宗區別于傳統氣宗的重要氣質。

　　經營思維某種程度上兩者的管理者都具備，但具體實施的難度就差別很大，可以發揮的空間差別也很大。

　　思維模式的差異決定了運營方向的不同，而不同的運營選擇又反過來決定了運營者的思維模式。

　　天下武功，融合必然。無論氣宗還是劍宗都有其長短，唯有順應潮流，博取眾長，方能應對不同局勢的需要。所謂殊途同歸，在互聯網的新時代，只要終極目標相同，必然會走向融合趨同的大方向。

　　天下武功，唯快不破。無論氣宗還是劍宗因為其所處的行業不同，所處的發展環境不同，所承載的使命不同，他們在運營上的差異也會客觀存在。但唯有快速響應，快速變革，才能不斷適應時代的要求，在客服運營的江湖長盛不衰。