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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《海信集團(tuán)史琛：改變企業(yè)基因是CIO必修課》，本文關(guān)鍵詞 海信,集團(tuán),史琛,改變,企業(yè),；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。
當(dāng)然，史琛也是幸運(yùn)的。從入職的那一天起，海信集團(tuán)“工作未定、規(guī)劃先行”的企業(yè)文化，讓他有了一次將個(gè)人努力與企業(yè)發(fā)展相融合的機(jī)會。他說：“公司高層領(lǐng)導(dǎo)在決策層面給信息化工作以強(qiáng)有力的支持，這讓我有了參與改寫海信企業(yè)信息化發(fā)展歷史的機(jī)會。”
近兩年，海信在企業(yè)信息化項(xiàng)目“井噴”時(shí)期，并未出現(xiàn)“大躍進(jìn)”現(xiàn)象，反而如一排排多米諾骨牌，通過產(chǎn)生連鎖反應(yīng)助力企業(yè)長跑。史琛說：“公司在每一個(gè)信息化項(xiàng)目啟動(dòng)前，都做出了中長期的規(guī)劃和藍(lán)圖。這讓公司信息化蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀，變得理所當(dāng)然。”
意外的轉(zhuǎn)折
“1969年成立的海信集團(tuán)在前幾十年里，企業(yè)信息化程度可能是業(yè)內(nèi)比較落后的。在2000年，整個(gè)集團(tuán)的銷售收入已經(jīng)突破100億元，但當(dāng)時(shí)僅有4個(gè)人的IT團(tuán)隊(duì)和幾乎空白的信息化系統(tǒng)。”史琛頗為感慨地說，“轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2003年。”
2003年前后，一場關(guān)于ERP系統(tǒng)是否對企業(yè)有實(shí)效的爭論空前激烈，這在消費(fèi)電子類企業(yè)當(dāng)中尤甚。很多企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)動(dòng)輒投資幾百萬元甚至上千萬元，實(shí)際上是言過其實(shí)的東西，上ERP系統(tǒng)基本就是找死；而另外一方面則認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的確能夠規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展的必備手段，并能給企業(yè)帶來巨大的效益。
當(dāng)時(shí)海信集團(tuán)的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內(nèi)部力推ERP項(xiàng)目的史琛一籌莫展。
正當(dāng)史琛想下一步如何辦時(shí)，一件意想不到的事情發(fā)生了。
平常很少過問信息化工作的集團(tuán)董事長周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現(xiàn)在有必要啟動(dòng)ERP項(xiàng)目了。”雖然史琛驚詫萬分，但是能感覺到“董事長下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實(shí)早就關(guān)注ERP項(xiàng)目了。
這件事被史琛定義為海信集團(tuán)在企業(yè)信息化歷程中一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
此后，ERP項(xiàng)目直接成為了集團(tuán)的“一把手工程”，其他高層領(lǐng)導(dǎo)的思想也很快統(tǒng)一了，反對的聲音變成了同心協(xié)力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。
“當(dāng)時(shí)有些企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施會給企業(yè)節(jié)省不可估量的成本，帶給企業(yè)巨大的效益。不過，后來發(fā)現(xiàn)這是理解錯(cuò)誤。ERP系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)非常基礎(chǔ)的信息化系統(tǒng)而已，并不能‘包打天下’，提高企業(yè)的績效還需要借助更多其他系統(tǒng)。”善于思索的史琛如是說，“但是，走出這一步（即ERP系統(tǒng)上線）是海信一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折，實(shí)施ERP系統(tǒng)到底能帶來多少效益似乎已不重要了。”
隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來。由于海信集團(tuán)涉足家電、通信、信息、房地產(chǎn)以及服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，分支機(jī)構(gòu)又遍及國內(nèi)外，僅直屬的獨(dú)立法人的子公司就達(dá)20多個(gè)。
當(dāng)時(shí)每個(gè)子公司基本上都有自己的IT部門或者IT團(tuán)隊(duì)，在信息化實(shí)施過程當(dāng)中，有些子公司上了一些花架子項(xiàng)目，并沒有帶來任何理想的效果。“從整個(gè)集團(tuán)的角度來看，子公司自己上的系統(tǒng)可謂千奇百態(tài)、五花八門。”史琛無奈地?fù)u搖頭道。
在這種情況下，2004年，集團(tuán)高層再次做出重大決策：在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施IT部門資源整合。將集團(tuán)信息技術(shù)管理部改為信息技術(shù)中心，集團(tuán)下屬所有子公司的IT部門統(tǒng)一歸到總部，并且將他們之前上的系統(tǒng)也一并被收購過來，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說：“因?yàn)榇舜谓M織架構(gòu)的變革，讓我在此后多次IT系統(tǒng)大會戰(zhàn)中深刻地體會到項(xiàng)目推進(jìn)的協(xié)同和徹底的重要性。”
變革后，海信下屬子公司在總部推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，會更加積極主動(dòng)地配合和支持項(xiàng)目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著上一個(gè)小系統(tǒng)”。史琛告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者：“很多大型企業(yè)最后都應(yīng)該會走這條路。”
與之形成鮮明對比的是，IT大整合時(shí)，有個(gè)別子公司因特殊情況未整合進(jìn)總部的信息技術(shù)中心，直到現(xiàn)在，這幾家子公司在企業(yè)信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經(jīng)不可同日而語了。
史琛分析道：“ERP系統(tǒng)上線和IT部門大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認(rèn)識到，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的決策支持以及IT部門組織架構(gòu)與企業(yè)實(shí)際情況的匹配程度，是企業(yè)開展好信息化的關(guān)鍵因素。”
也正是因?yàn)楹Ｐ啪邆淞诉@兩點(diǎn)，所以才很快踏上了穩(wěn)健但不失超前的信息化探索之路。
IT大會戰(zhàn)
短短五年間，海信上馬了眾多IT項(xiàng)目，這讓信息化的同行見識到了海信速度。
在2004年到2008年的5年間，海信陸續(xù)將PLM系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、B2B系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)等多個(gè)重大項(xiàng)目上線，迎來了信息化發(fā)展的“井噴”時(shí)期，而幾乎每上一個(gè)項(xiàng)目都讓海信嘗到了甜頭。“這些系統(tǒng)效果非常明顯，以至于根本不用掰著指頭算一年到底節(jié)省多少錢。”史琛頗顯自信。
到目前為止，海信研發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)到兩三千人，史琛告訴記者，這甚至比海信集團(tuán)下屬一個(gè)工廠的總?cè)藬?shù)還多，而如此龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)證明了海信對研發(fā)的重視程度。然而如何用IT技術(shù)提高研發(fā)效率呢？尤其在收購科龍公司后，研發(fā)人員被分在順德與青島兩地，他們之間還有著如何協(xié)同和資源共享的需求。
喜歡琢磨事兒的史琛認(rèn)為，PLM系統(tǒng)正是可為研發(fā)帶來巨變的系統(tǒng)，但難就難在PLM系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)并未有太多案例可供參考。
“ERP系統(tǒng)上線前有很多典型案例可參考，到了PLM項(xiàng)目啟動(dòng)前可查案例就寥寥無幾了，再到CRM系統(tǒng)上線前僅有一兩個(gè)案例可供參考，最后到SCM系統(tǒng)上線前，幾乎找不到像樣的案例了。”史琛無意間道出了這幾年海信信息化的幾大步。
幾經(jīng)周折，最終PLM系統(tǒng)成功上線。這讓研發(fā)人員查找資料的時(shí)間大大減少，這樣就會有更多時(shí)間投入到真正的產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中。另外，通過系統(tǒng)，順德與青島分隔兩地的研發(fā)人員可互相調(diào)用研發(fā)資源，達(dá)到協(xié)同與借鑒。
不僅如此，由于PLM系統(tǒng)是產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，監(jiān)管著一個(gè)產(chǎn)品從產(chǎn)生到消亡的整個(gè)過程，而ERP系統(tǒng)則是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)操作運(yùn)營方面的系統(tǒng)。由此，PLM系統(tǒng)實(shí)際上是ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源。這也為ERP系統(tǒng)更好地實(shí)施推廣起到了極大促進(jìn)作用。
目前，海信在全國擁有8000多家服務(wù)機(jī)構(gòu)，這些服務(wù)商都是外包性質(zhì)，因此，售后服務(wù)的質(zhì)量和效率一直是海信關(guān)注的重點(diǎn)。史琛也在不斷地思考：如何運(yùn)用信息化技術(shù)將復(fù)雜而龐大的服務(wù)商隊(duì)伍管理起來呢？
2004年，史琛在做集團(tuán)信息化五年規(guī)劃時(shí)，將實(shí)施CRM項(xiàng)目列入其中并作為核心項(xiàng)目，這也得到了集團(tuán)高層的肯定與支持。2006年，史琛正式被任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，這意味著又一場大戰(zhàn)在即。
知己知彼，百戰(zhàn)百勝。在項(xiàng)目立項(xiàng)之前史琛已經(jīng)著手尋找癥結(jié)所在，并準(zhǔn)確地判斷出：如果不能監(jiān)控服務(wù)商的整個(gè)維修過程，海信對售后服務(wù)質(zhì)量將難以把控。
于是，一條清晰的服務(wù)鏈條隨之形成。海信在集團(tuán)層面設(shè)置了八大呼叫中心，客戶直接撥打海信全國統(tǒng)一的服務(wù)熱線，然后，系統(tǒng)自動(dòng)將用戶需求派工給當(dāng)?shù)刈詈线m的服務(wù)商。售后服務(wù)工作完畢后，由服務(wù)商的信息員將工程師服務(wù)反饋錄入系統(tǒng)，海信客服再對客戶一一回訪，這樣實(shí)現(xiàn)了整個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理，提高了服務(wù)質(zhì)量和效率。
“以上流程邏輯上聽起來似乎沒有什么漏洞，但是實(shí)際操作中依然有不足。”海信的CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次找到“這套系統(tǒng)不能由工程師便攜到客戶的家里”的癥結(jié)。
來自物流領(lǐng)域大熱的移動(dòng)終端帶給了海信CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)靈感，于是在海信高層的決策支持下，CRM系統(tǒng)的二期改進(jìn)在2010年啟動(dòng)。
此次是海信集團(tuán)與海信通信公司、運(yùn)營商以及第三方軟件公司合作，由海信通信研發(fā)出的一款智能手機(jī)，內(nèi)置第三方的特定軟件以及掃描功能，變身為時(shí)下熱炒的移動(dòng)終端。售后服務(wù)工程師只要隨身攜帶這款手機(jī)，在系統(tǒng)中及時(shí)反饋?zhàn)约旱墓ぷ鳡顟B(tài)，海信新的CRM系統(tǒng)將根據(jù)工程師的工作狀態(tài)，為客戶派出一名最合適的工程師。而在工程師為客戶服務(wù)完畢，掏出這款手機(jī)對經(jīng)過維修的產(chǎn)品條碼進(jìn)行掃描，并進(jìn)行簡單的反饋后，海信客服就會立即得知工程師的任務(wù)完成情況，將極大規(guī)避對服務(wù)商管理的真空地帶。
“不久的將來，客戶給我們客服打一個(gè)電話，可能僅用數(shù)分鐘的時(shí)間，我們最合適的工程師就會敲響您的家門了。”談起移動(dòng)終端在該領(lǐng)域的妙用，史琛顯得神采飛揚(yáng)。
“我已經(jīng)試用過了，我們開發(fā)的移動(dòng)終端還蠻好用的。”史琛笑道：“不過，由于國內(nèi)沒有成功案例，所以，到現(xiàn)在我心里也沒底兒。”
海信的這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)萬事俱備了。不久的將來，這個(gè)項(xiàng)目將在全國推廣。
隨著眾多項(xiàng)目的陸續(xù)實(shí)施，項(xiàng)目應(yīng)用成果也迅速顯現(xiàn)出來。CRM系統(tǒng)上線總投資不超過1000萬元，而上線第一年節(jié)省的費(fèi)用就超過了1700萬元。讓史琛頗為自豪的視頻會議系統(tǒng)，雖然當(dāng)時(shí)上這套設(shè)備，投資達(dá)到七八百萬元，然而在此系統(tǒng)上線后第一年，就節(jié)省開會往返費(fèi)用等達(dá)到2000萬元。而PLM系統(tǒng)提高設(shè)計(jì)人員的工作效率達(dá)到20%。
每年幾千萬元的信息化技術(shù)投入，僅占整個(gè)集團(tuán)銷售收入規(guī)模的千分之一，然而帶給海信的卻是大型企業(yè)發(fā)展的歷久彌新。
規(guī)劃先行是王道
史琛來到海信集團(tuán)工作已經(jīng)13年了，他認(rèn)為“大型跨領(lǐng)域企業(yè)信息化工作最關(guān)鍵的要求是，頭腦時(shí)刻保持清醒，要有中長期戰(zhàn)略眼光。”這也是他做信息化管理工作最深的感觸。
他強(qiáng)調(diào)：“海信的企業(yè)信息化恐怕和任何一個(gè)企業(yè)都不同。它崇尚將中長期的思路想明白，并一定要做出一個(gè)穩(wěn)妥可行的規(guī)劃和藍(lán)圖來，不會出現(xiàn)拍腦袋的決策。”
擅長編程的史琛在做第一份集團(tuán)企業(yè)信息化的3年規(guī)劃時(shí)，就遭遇了失敗。“雖然那次規(guī)劃并不怎么成功，卻讓我深深感悟到，企業(yè)信息化管理工作可以不懂編程，卻不可不注重中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。”
恐怕正是由于集團(tuán)從上至下崇尚規(guī)劃先行的理念，才使得海信集團(tuán)的企業(yè)信息化在“井噴”時(shí)期并非“大躍進(jìn)”，而是一環(huán)扣一環(huán)，正如一排排多米諾骨牌一樣，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了積極的連鎖反應(yīng)，一位同行如此分析。
讓人意外的是，今年海信信息技術(shù)中心要實(shí)施30多個(gè)項(xiàng)目。也就是說，平均每10天就必須有一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)或上線。而且很多項(xiàng)目都是如CRM系統(tǒng)的二期改進(jìn)這樣的大項(xiàng)目。讓人更為吃驚的是，2007年史琛還兼任了三個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，包括CRM系統(tǒng)、B2B系統(tǒng)和集團(tuán)網(wǎng)站群，這三個(gè)項(xiàng)目都是涉及到整個(gè)集團(tuán)某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大項(xiàng)目。在做B2B項(xiàng)目過程中，史琛還要不斷與蘇寧電器這個(gè)家電連鎖企業(yè)進(jìn)行一次次的談判。所以，史琛還認(rèn)為：“企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人不僅要懂技術(shù)，懂業(yè)務(wù)，還要善于溝通協(xié)調(diào)。”
面對繁雜的工作，史琛只能提醒自己要時(shí)刻保持冷靜，分清主次之后再抓緊實(shí)施，而更為關(guān)鍵的則是善于調(diào)動(dòng)各方面的力量，不然“光靠自己，自己累死也干不完”。
但是，事情并非想象的那樣輕松。接下來，他不僅要參與實(shí)施下一個(gè)“一把手工程”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)，還要啟動(dòng)實(shí)施早已調(diào)查論證過的BI系統(tǒng)（即商務(wù)智能系統(tǒng)）。這個(gè)系統(tǒng)是為管理和決策而服務(wù)的，史琛要為平常極少使用信息化系統(tǒng)的高層領(lǐng)導(dǎo)找一個(gè)IT智囊團(tuán)。這或許是他的又一道考題。
史琛
1973年，出生于陜西咸陽；
1998年，畢業(yè)于西安交通大學(xué)計(jì)算機(jī)系；
自1998年至今，先后在海信網(wǎng)絡(luò)科技公司、海信集團(tuán)電子商務(wù)部、海信集團(tuán)信息技術(shù)中心、海信集團(tuán)信息技術(shù)管理部從事企業(yè)信息化工作，現(xiàn)任海信集團(tuán)信息技術(shù)管理部部長。