一、為在呼叫流和靈活性環(huán)境下管理成本而準備
對于客戶服務主管來說，最令人擔憂的趨勢也許是個人客戶服務成本的飆升。根據(jù)上述《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上的一篇文章，在線服務的平均成本從2009年的7美元躍升至5年后的近10美元。
呼叫中心
的勞動力計劃者必須在員工部署中找到一種微妙的平衡--過度的員工部署會造成中心成本過高。但如果人手不足的話，會制造憤怒的客戶，因為如果被迫等待太久，客戶寧愿放棄這個品牌。
解決這一問題的方法是基于按需服務的按需付費的模式，這些座席只在有客戶需求的情況下工作并得到相應的報酬。不像傳統(tǒng)的呼叫中心在人員配置和調度時間上的靈活性是有限的，虛擬座席模式可以提供巨大的靈活性，無論是季節(jié)性的還是客戶服務呼叫峰值時間段上的。 呼叫中心的流行語可能會改變，但靈活性、座席質量和成本仍然是影響呼叫中心趨勢的三個最基本的因素。
二、 在座席工作的方式和解決問題的方式之間建立起有意義的協(xié)作
你不能利用腳本化來應對座席經(jīng)常遇到的相對復雜的問題。相反，呼叫中心需要通過更靈活的、分布式的、自定義進度的學習工具來授權座席代表。
此外，還應該允許座席之間的合作，增進技能，并根據(jù)需要回答問題。根據(jù)今年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上的一項研究表明，那些允許座席在網(wǎng)絡判斷環(huán)境中獲得幫助從而得到更有力支持的聯(lián)絡中心績效，比一般聯(lián)絡中心的績效要高出50%。
網(wǎng)絡判斷環(huán)境是指一個成員更多地是依賴于同事的建議和指導來做出他們的決定。該研究報告稱，與一般的呼叫中心相比，這種方法可以減少25%的座席錯誤風險。
然而，只有12%的被調查者報告稱是在網(wǎng)絡判斷環(huán)境中工作的。有52%的座席報告說，他們在堅持的氛圍中工作，在這種情況下，座席嚴格遵循公司政策。35%的人稱是在個人判斷的氛圍下工作的，這一類型是指要依靠他們自己的判斷來做出決定。
三、發(fā)揮高技能員工的優(yōu)勢，他們也了解他們的企業(yè)文化和客戶感知
近年來，根據(jù)珠穆朗瑪峰集團的數(shù)據(jù)，聯(lián)絡中心在岸外包合同交付的比例上升至53%，高于2013年的49%，更高于2010年的35%。
我們預計這一趨勢將繼續(xù)下去，因為對數(shù)字化和文化知識座席的需求只會增加。JLL是一家專門從事呼叫中心領域的經(jīng)紀人公司，它指出，這減少了低成本海外勞動力的比例。在美國保持技術基礎設施的先進性也可以更加節(jié)約成本。
四、擁抱客戶中心文化
利用前三個趨勢，企業(yè)將在建立優(yōu)秀客戶服務的道路上找到正確的方向。用動態(tài)學習工具為你的座席提供卓越的服務。不幸的是，太多的公司在一線服務人才的投資不足。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）1月至2月發(fā)布的文章《海扁客戶服務》（kick-ass Customer service）的文章，他們仍然以同樣的方式雇傭、開發(fā)和管理他們的服務部門。
在傳統(tǒng)的呼叫中心中，這通常意味著以課堂為基礎的學習，這是一種以最慢的學習者的速度進步的學習方式。對于遠程工作人員，個人的學習速度和個人的學習方式都沒有在培訓交付中考慮。
五、 員工有高工作滿意度的傾向
呼叫中心長期以來采用了一種靜態(tài)的方法，它們的員工大都是來自于中心所在的地理區(qū)域之內的。考慮到必須支付座席的通勤費用，有時需要支付停車費用，還需遵循呼叫中心的排班時刻表，符合呼叫中心的政策，并接受相對較低的工資，所以符合這些條件的候選人員實際上往往是非常有限的。
當考慮到流失率的時候，這種尋找人才的方法從來就沒有奏效過：一個客戶服務代表的平均年流動率是29%，呼叫中心工作人員的平均職業(yè)生涯大約是3.3年。
這個行業(yè)有機會放棄這種做法--通過讓工作更有吸引力以節(jié)省持續(xù)招聘和培訓新員工的成本。呼叫中心通過虛擬座席已經(jīng)解決了這些問題，降低通勤時間、提供完全靈活的時間表和自主管理的獨立業(yè)務，而不是笨手笨腳的員工監(jiān)管。
虛擬座席更有可能與他們的工作保持更加緊密的聯(lián)系，并持續(xù)更長的時間。自由職業(yè)者的工作滿意度往往比雇傭員工高得多。根據(jù)Upwork的一項研究，85%的自由職業(yè)者和68%的非自由職業(yè)者稱自己非常投入。Upwork是一個為雇主與全球自由職業(yè)者聯(lián)系的平臺。
