業(yè)務(wù)管理的陷阱

在實施電話外呼的時候,有必要預(yù)先設(shè)定數(shù)字目標(biāo)。但在呼叫中心的實際操作中，并非只是以數(shù)字為目標(biāo),還要以提高顧客滿意度為目標(biāo)。把這兩者作為呼叫中心的團(tuán)隊和業(yè)務(wù)員個人目標(biāo)的情況,現(xiàn)在非常常見。然而，也有不少的呼叫中心未能基于以前電話外呼的實際情況、人力資源和成本進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定,結(jié)果其目標(biāo)值根本無法實現(xiàn)。

如果不是設(shè)定業(yè)務(wù)計劃的管理者和外呼實際操作者雙方都能接受的目標(biāo)值，設(shè)定目標(biāo)的意義和效果也將不存在。號稱為了提高運營現(xiàn)場的挑戰(zhàn)精神，強(qiáng)加給工作現(xiàn)場遠(yuǎn)超過需求的數(shù)字目標(biāo)，結(jié)果反而引起反感，導(dǎo)致無謂的摩擦等等，讓工作現(xiàn)場的士氣大減。呼叫中心如果不能改變這種和現(xiàn)實相去甚遠(yuǎn)的理想化的業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)管理就容易陷入每天敷衍了事、沒有計劃的運營中。結(jié)果導(dǎo)致工作在最前線的員工心理、生理上的負(fù)荷都急劇增加，更有甚者，是導(dǎo)致員工離職率上升，最后導(dǎo)致呼叫中心無法正常工作。

呼叫中心作為企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，要追求不勉強(qiáng)、易變、浪費的業(yè)務(wù)管理。因此,需要實施如下處方：（I）通過測試進(jìn)行行動前的驗證（處方⑤）;（2）設(shè)計靈活的業(yè)務(wù)模式（處方⑥）；（3）加入制約條件的資源分配（處方⑦）;（4）ROI和LTV的測定及預(yù)測和實際情況的管理（處方⑧)(見圖4-l).將業(yè)務(wù)管理作為假設(shè)驗證的過程,使其不斷循環(huán)，是客服中心經(jīng)理和主管等業(yè)務(wù)管理者的使命。為了確立這個循環(huán)流程，本章將對以下處方進(jìn)行說明。

處方05

通過測試進(jìn)行行動前的驗證

在已立案的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)嵤┻^程時，在正式運用前，有必要進(jìn)行初始檢驗——測試運營。

進(jìn)行測試運營的第一個理由是：對于策劃的電話外呼業(yè)務(wù)能否真正抓住顧客的心，有必要進(jìn)行質(zhì)量檢驗。戰(zhàn)略立案階段設(shè)計的外呼沒有經(jīng)過修正就能立刻被顧客所接受，能夠抓住顧客的心的情況極少。因此，在正式投入運營前撥打測試電話，詳細(xì)觀察客戶的反應(yīng)，在再次設(shè)計時進(jìn)行修正，這是最理想的，也是必需的。將業(yè)務(wù)設(shè)計中每個話務(wù)員的單個電話呼叫時間、按顧客分類的BTC、簽約成功率等業(yè)務(wù)平衡儀在測試運營中確認(rèn)，也是很重要的。這些業(yè)務(wù)參數(shù)明確以后，就可以據(jù)此假設(shè)數(shù)字化的目標(biāo)了。否則，毫無根據(jù)的目標(biāo)設(shè)定最終只會使組織陷入疲勞。為了持續(xù)有根據(jù)地組織運營，希望能夠把從測試運營結(jié)果中設(shè)定的數(shù)字目標(biāo)作為實際運營的指標(biāo)，有效靈活地運用。

進(jìn)行測試運營的第二個理由，是為了降低在實際運營中的失敗風(fēng)險。話務(wù)員的培訓(xùn),CTS和腳本的聯(lián)動測試，《個人信息保護(hù)法》和相關(guān)法規(guī)的跟進(jìn)監(jiān)查，服務(wù)品質(zhì)的事前確認(rèn)等等，這些都會降低實際運營時的失敗風(fēng)險。偶爾因為時間、預(yù)算等的制約，不設(shè)置測試運營階段，直接投入實際運營的項目也可以被接受——這根本上取決于風(fēng)險接受的程度。但盡力降低實際運營中的風(fēng)險，提高成功率，是任何項目中都需要的。

測試運營的電話數(shù)與實際運營的規(guī)模不同，最理想的是抽取撥打電話總量的5%——從幾千件到一萬件；但是現(xiàn)實中，由于成本及時間的制約也或多或少存在，在充分研究的基礎(chǔ)上決定的數(shù)量才更妥當(dāng)。還有，運營測試階段，最好是采用非常熟悉外呼業(yè)務(wù)的有經(jīng)驗的話務(wù)員。因為他們可以有效地提高還不穩(wěn)定的測試運營結(jié)果的安定性、信賴度；可以從顧客的反應(yīng)、對話的態(tài)度來發(fā)現(xiàn)問題；可以巧妙地調(diào)整腳本；還可以得到對FAQ中遺漏的內(nèi)容的具體反饋等。在測試運營中，盡量詳細(xì)記錄實施情況及其結(jié)果，找出問題點，謀求最佳計劃的修正是十分重要的。

處方06

設(shè)計靈活的業(yè)務(wù)模式

在呼叫中心里，呼叫次數(shù)以及問題升級的時機(jī)，接通、未接通的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對于不同層次顧客所說的腳本內(nèi)容的選擇,談話的推進(jìn)、結(jié)束方法，表格制作方法等等，存在著很多的業(yè)務(wù)運作方法和規(guī)則。所謂業(yè)務(wù)模式，是指將這些運作方法和規(guī)則在外呼運營中書面化，也可以說是呼叫中心的法規(guī),是指業(yè)務(wù)設(shè)計書類和操作指南書類。這些業(yè)務(wù)模式是呼叫中心的管理者們進(jìn)行指示、命令的重要依據(jù)。在設(shè)計好的業(yè)務(wù)模式中，技術(shù)和方法論的具體化和明確化可以回避現(xiàn)場的混亂，使操作質(zhì)量均勻化，提高工作的效率，進(jìn)行知識的傳授。2005年4月日本《個人信息保護(hù)法》開始施行，在個人信息的利用目的、利用方法、安全管理要求日趨嚴(yán)格的現(xiàn)在，針對呼叫中心的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)維護(hù)方面所進(jìn)行的業(yè)務(wù)模式設(shè)計，可以說是十分必需的。

在設(shè)計業(yè)務(wù)模式的時候，呼叫中心的經(jīng)理和主管等業(yè)務(wù)管理者一定要放在心上的是，業(yè)務(wù)模式不會只停留在受縛于固定的規(guī)則的階段，而應(yīng)能隨著適宜的結(jié)果作靈活的更改，以改善體制和結(jié)構(gòu)。一旦做了一個業(yè)務(wù)模式，不一定會有持久的效果。如前面所說，業(yè)務(wù)管理是假設(shè)驗證的過程，一邊切實地反饋業(yè)務(wù)實施的結(jié)果，一邊不斷改善，才能夠縮小業(yè)務(wù)計劃中的理想和現(xiàn)實的差距。

處方07

加入制約條件的資源分配

資源用在哪里、用多少、什么時機(jī)用"，營業(yè)額和利潤才可以達(dá)到最大？在中大型的呼叫中心，資源的最優(yōu)化分配計算可以說是業(yè)務(wù)管理上非常重要的任務(wù)。但是，靠人力來計算資源分配需要投入一定的人力，而且計算的難度也很高，如周密的呼叫計劃和輪班計劃凡乎是沒有的，大多是憑借直覺和經(jīng)驗。因此，考慮到經(jīng)營資源的最優(yōu)化分配，作為解決資源分配問題的方法，有一個最優(yōu)化技術(shù)：為了達(dá)成目標(biāo)，用數(shù)學(xué)方法求出費用比對效果最高的經(jīng)營資源分配方法。詳細(xì)的計算方法在后面說明，但是在這里希望大家注意的是，有人把業(yè)務(wù)的改善和最優(yōu)化混為一談，其實這兩者是不同的。

圖4-2是把投資和效果的關(guān)系模式化的圖表。到點A為止，效果隨著投資的增加而上升，但是過了A點后，投資過剩效果反而降低。正如圖中的箭頭所表示的一樣，所謂改善，是使現(xiàn)狀向更好的方向發(fā)展的修改方法，當(dāng)然也期待比改善前更好的效果。然而，所謂最優(yōu)化是指，把理論上無法再提高的最大效果轉(zhuǎn)移到現(xiàn)實中。大家期待的是達(dá)到效果的最高點，圖中的最佳投資額正是處于最佳狀態(tài)。但是，實際的業(yè)務(wù)并不像圖4-2所示的那樣簡單，投資額確定了就可以立刻判斷出結(jié)果。因為投資是依賴于本公司所擁有的有限的人、物、錢資源，投資方法光是依據(jù)顧客和戰(zhàn)略的數(shù)量就已經(jīng)多種多樣了。因此必須在考慮制約條件(人、物、錢)的基礎(chǔ)上，尋求顧客和戰(zhàn)略的最佳組合的計算方法，這其中有一個被稱為線性規(guī)劃法(LinerProgramming)。

線性規(guī)劃法是傳統(tǒng)的最優(yōu)化計算方法。但是由于在組成部分較多的情況下需要冗長的處理時間，所以至今為止能夠運用的領(lǐng)域還很有限。比如說，對于擁有100萬顧客數(shù)、10個針對各類顧客解決方案的外呼項目來說，顧客和策略的組合數(shù)是10乘以100萬通。要從如此的天文數(shù)字中求出ROI的最佳值,在以前，必須使用超級計算機(jī)等高速運算設(shè)備。但如今，因為PC性能的提高以及能夠高速處理組合計算的運算程序的開發(fā)，10分鐘左右就能算出10乘以100萬通的算式，因此外呼計劃制作的最優(yōu)化將成為可能。

在促銷方面以收益最大化為目標(biāo)的業(yè)務(wù)，如圖4-3所示，則會根據(jù)從顧客行動模式導(dǎo)出的統(tǒng)計模式計算購買率，以及通過對商品的價格、銷售成本、話務(wù)員的能力/工資、呼叫中心的運營費和BTC來計算期待收益。也就是說,所謂呼叫中心的最優(yōu)化，就是用線性規(guī)劃法找出使期待收益達(dá)到最大的話務(wù)員和策略（商品）以及顧客的組合方式。計算出運營最優(yōu)化方法，分配有限的人、物、錢等資源，確認(rèn)對哪個顧客用什么樣的方法來配置的話，就可以得到最高的ROI。

美國信用卡業(yè)的大公司CAPITALONE就是最優(yōu)化成功的案例之一。該公司是因為實施了對3300萬顧客進(jìn)行交叉銷售和升級銷售為目的的電話外呼，運用了最優(yōu)化以后獲得了巨大成功而成名的公司。該公司實施最優(yōu)化之后，顧客的LTV與之前相比改善了11%,獲得了驚人的收益。 處方08

ROI和LTV的測定及預(yù)測和實際情況的管理

現(xiàn)在，在外呼業(yè)務(wù)中，ROI和LTV等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的重要性正在凸顯。我們不妨通過圖4-4所示的防止解約的電話外呼例子來對此加以說明。

在這個公司的服務(wù)沒有任何策略時，現(xiàn)有顧客在3個月內(nèi)，1000人中有100人解約。這時，該公司從現(xiàn)有的顧客中抽出根據(jù)顧客模式算出的解約傾向高的300人，實施防止解約類型的電話外呼。結(jié)果，和沒有實施策略時相比，解約者減少了50人。假設(shè)是每月1000日元的服務(wù)費的話，成功避免解約的顧客的LTV增加值總計為15萬日元。另外，假設(shè)打一個電話的費用是200日元的話，根據(jù)那時的外呼成本計算，投資額為6萬日元，改善收益為9萬日元。這時的ROI超過了1。

事實上，在電話外呼開始前就有必要計算ROI、LTV,以判斷項目是否可行。另外，呼叫中心投入運營后，也應(yīng)該通過實際情況的管理，看看RORLTV是否達(dá)到了預(yù)測值；如果沒達(dá)到的話是有什么障礙。邊進(jìn)行管理邊進(jìn)行業(yè)務(wù)。比較ROI和LTV的期望值和實際值，如果實際值高或者大致相等的話，就可以判斷外呼是成功的。相反,如果實際值比預(yù)測值低的話，可以判斷業(yè)務(wù)模式和顧客行動模式存在問題。關(guān)于發(fā)現(xiàn)、解決問題的過程，在下一章會詳細(xì)說明。

總之，業(yè)務(wù)管理是假設(shè)驗證流程的核心。它不是僅憑精力、體力、心力就能成功實行，而有其獨特的理論和科學(xué)基礎(chǔ)，是為了避免強(qiáng)行推銷、白忙一場的發(fā)生，使企業(yè)傳遞的信息符合顧客多樣化需求的重要假設(shè)驗證過程。