格力亂了，亂了自己的陣腳了。　　在更多人的印象里，幾乎說到格力，都是空調的代名詞，這意味著格力是中國乃至世界上做空調最成功的企業，而事實上，格力也是憑借著在這個品類中的成功，在眾多家電企業中脫穎而出，建立起專屬于自己的市場地位，最終獲得了成功。　　但是，現在，似乎格力亂了。格力開始進行品類多元化，開始做冰箱了。即便這個冰箱不是屬于格力自身的體系，而是進行外部收購的體系，但是，這對于格力來說，也許不是好事。　　一、多品類的實施本質是為了保障業務的增長　　格力做空調，太累了，各個品牌都以蠶食格力的空調市場為目標，格力在注重自身品牌價值提升的同時，也在不斷提升科技力量的價值，似乎想要做出因為格力的技術領先而最終產品領先的格局，但是格力錯了，技術的領先并沒有形成對格力的保護，反而給更多的競爭對手一個競爭的方式選擇，比如美的就直接采用了對抗競爭的模式，當格力說省電30%的時候，美的以更大的聲音說省電40%，以至于目前強調的一晚上一度電。可以這么說，格力在這種競爭方式下，所能采用的解決方案非常有限，一籌莫展，最終格力只能淡化、弱化直至不再發出省電30%的聲音。　　如果空調競爭已經到了如此激烈的程度，而格力對于自己空調能絕對取勝的把握也越來越小的時候，格力需要為自己的業績增長找到新的支持點，這就意味著進入不同的業務類型。　　說實話，格力如果說不羨慕美的的千億規模，那絕對是鬼話。所以，品類多元化，這是格力戰略的一個重要過程，但是這個過程對于格力，究竟是生路還是死路？　　二、格力在謹慎中前進　　格力對于自己品牌的影響力是非常清晰的，如果是有一天格力出了的其他東西，那對格力來說，是一個災難，消費者對于格力=空調的理念會在一夜之間就奔潰，也就會直接影響到格力的空調業績。空調業績對于格力來說，那是碰不得的禁區，那是企業賴以生存的立身之本。　　也正因為格力對于自身品牌有著深入的認知，所以在品類多元化的過程中，非常謹慎的采用了多品牌戰略，晶弘冰箱相對來說還是一個獨立的品牌，雖然最終采用“格力晶弘”這個聯合品牌是發展的必然，但是可以看出，在現階段，格力還是疑慮冰箱對自己的副作用。　　格力的品牌發展邏輯是這樣的：　　1、 格力是空調的頂級企業，格力就是空調；　　2、 空調是需要科技的，因此，格力的科技領導著行業的發展　　3、 格力是具有極高科技含量的電器企業　　4、 格力渠道有售晶弘冰箱，業績開始額外增長　　5、 消費者認知格力渠道中有冰箱，形成真正的認同，淡化格力=空調　　6、 逐步弱化晶弘品牌，實現聯合品牌，成為格力晶弘　　7、 強化消費者認知，格力是高科技電器企業集團，產品與生活相關　　格力的整體品牌發展路徑是正確的，但是實施的過程中，如何能弱化晶弘給消費者帶來的負面影響，這是格力必須正視的事實。在轉變的過程中，格力在未來的一年內將面臨巨大的危機，究竟格力是繼續傳播空調的價值與技術含量，還是弱化格力在空調領域的價值？　　如果強化在空調領域的價值，意味著格力必須為保證空調業績而持續努力，正路還是空調，短期內不能進行品類多元化，也就不能放大多元化產品對于格力的業績貢獻價值；　　如果是弱化在空調領域的價值，而是改成一個具有高科技的價值體系，那對于美的來說是天賜良機，會直接用精準狠的產品定義模式，強力搶占格力所空出來的心智空間，迅速將格力擠到被動的境地，甚至會造成對格力核心業務的致命一擊。　　格力必須謹慎，就如在彈藥庫玩火，稍有不慎，灰飛煙滅。　　三、格力進行單品牌多元化必敗　　格力不同于美的，兩個企業的發展有著不同的歷史背景。　　美的，從出身就是一個以模仿為產品發展思路，以“生活家電大品牌”拉動消費者認知的優質形象企業，他們對于消費者的拉動，根據不同階段主流產品的關注而及時跟進，因此，在消費者心目中，并沒有明確美的=電扇或者美的=冰箱，當消費者不存在對于美的的認知固化下，消費者只相信美的就是大牌，就是名牌，就是真正掌握科技力量的企業。可以這么說，美的是一個背書品牌的性質，只要說到美的，就能想到品牌響，科技足，產品過硬。建立起這樣的背書品牌，如果不是在特定歷史條件下，現在已經很難如此建立了，即便建立，也是要付出巨大的代價。　　而格力的品牌建設，比美的要精準，在階段競爭中，格力優勢明顯，但是進入到生活大家電這個領域，格力并不占優勢。　　格力=空調，這是格力的價值，也是格力的牢房。當格力在空調就是格力這個領域喊聲越大，他們任何非空調的產品都將遇見難以企及的困難。可以想象消費者面對格力的冰箱時的態度：格力的冰箱，能制熱嗎？是不是把空調技術放上來的啊。如果消費者質疑，那就意味著格力的不被認知。　　對比兩家企業的品牌結構，就很容易發現各自的成長基礎不同，因此可以判定，結果也必然不同。　　我們可以發現，美的的業務與品牌有著高度的匹配性，這意味著美的可以給消費者更多的期待和選擇，是一個和百姓生活密切相關的企業。甚至可以說，美的將自己的品牌建立成一個平臺，在這個平臺上，只要具有自己的一定功效，只要能對消費者有著一定的價值，都會逐步被納入到這個平臺上來。　　消費者對于格力的認知，則是認為格力越來越專業，如果要找空調，當然要選擇格力。　　消費者相信格力的專業，所以才會選擇格力的空調，但是并不意味著相信格力的其他。　　現在的美的和格力，就如兩個學者，一個飽學詩書學富五車，一個精通技藝強于技能。如果主人要蓋房子，當然找有專業技能的學者完成專業的事情，可是蓋好房子以后，當然找學富五車的學者去聊天了。　　格力的品牌，只能讓消費者在特定時間想到他，而美的品牌，則讓消費者會時不時的想起他。　　從消費者對于兩個品牌的聯想認知可以發現：　　格力——一個專家——專業但是離我較遠，特定時間我需要，更多時候我不要　　美的——一個主婦——不一定專業，但是時刻都在身邊，熟能生巧，更貼近人心　　在這樣的背景下，如果是用格力這個品牌實現品類多元化，那就是想要消費者強行接受一個價值：“如花”真的是美女！　　格力，如果用單品牌多元化，必敗　　四、格力多元化如何成功？　　格力作為專業領域中最成功的企業，當然不愿意被天花板擋住發展的路，早晚進行多元化，是必有的路徑。　　這就意味著格力的戰略，必須多元化。那么，如何才能保障格力多元化路線的成功呢？　　1、 獨立品牌的運作　　格力作為一個專業品牌，更是一個專業平臺，如果是采用格力這個品牌進行多元化，會弱化這個專業形象，對于格力是弊大于利。因此，必須采用與格力無關的品牌進行多元化，例如晶弘冰箱，在較長時間內必須去格力化，不僅不能采用聯合品牌的方式，更不能指望在格力現有渠道（專賣店）進行銷售就能獲得規模收益，與格力脫離的越干凈，越有大家都活下去的可能；　　2、 格力構建生活平臺的虛擬品牌的逐步建立　　格力是一個過分務實的品牌符號，因此，格力這個品牌等于已經被固化了。格力集團可以在格力這個名稱之外，找到一個虛擬化的平臺名稱，就如曾經一段時間的“王老吉，加多寶制造”一樣，創造出一個新的平臺。“格力，被全球頂級家電品牌***收購，***作為全球領先的家電品牌，為創造更美好的生活而精益求精”。在這個新的平臺建立的過程中，用格力為新的平臺做加法，加強新品牌的力量而并沒有弱化格力品牌的力量。這樣，能逐步建立一個新的平臺。　　本質來說，建立以格力為核心的品牌，只能以格力為支持點，向上建立更大的品牌，而不能以格力為基礎，向下延展更多更細的品牌。　　3、 格力全渠道的建立　　格力作為中國最專業的品牌之一，專賣店是其重要的渠道，曾經與國美等終端平臺的矛盾，導致了格力的渠道單一化。這也束縛了格力的發展，尤其是多元化發展。　　沒有永遠的敵人，只有永恒的利益。如果格力能在渠道層面進行擴展，這對格力來說，是更重要的戰略步驟。當然，為了防止不同渠道的產品價格混亂，完全可以采用特有渠道供應特定產品的模式，適當的緩解不同渠道間的對立。　　4、 改變格力的運營架構，成立多事業部制　　不同事業部有不同的做法，不同的做法有不同的組織。　　以業務形態、渠道區隔和品牌模式的差異，形成不同品牌的獨立運作，最終進入到不同業務類型的獨立運作，這對于格力是至關重要的。　　對于格力，不僅要有獨立的事業部進行不同的業務支持，更關鍵的是未來在集團掌控領域，要針對不同的業務和品牌，不僅有著實際的管控，也要有著適當的放松，格力，作為最終隱藏于大部分業務之外的一個投資者背景，更能實現格力的王者之路。　　我們可以展望格力的多元化之路，按照下圖進行運作，陣痛是暫時的，但是長遠一定獲得成功。　　我們真的希望，一個成功的民族品牌，能更有國際的視野，不僅是有著業務的多元，更要有這經營的多樣性，品牌的延展，一旦不能帶來更多的利益，甚至可能迅速消亡。祝福格力！