摘要：前不久到一家非常優秀的農資企業參觀，發現一組有趣的數據：單品銷量下降40%，前3個大單品的銷量占總銷量超過60%，銷售額連續多年增長30%以上。

前不久到一家非常優秀的農資企業參觀，發現一組有趣的數據：單品銷量下降40%，前3個大單品的銷量占總銷量超過60%，銷售額連續多年增長30%以上。

這真是一個大單品的美好時代。

二級分銷體系是大單品“殺手”

戰略性大單品是支撐一個品牌、一個企業的基石。沒有康師傅紅燒牛肉面，就沒有康師傅這個知名品牌。在沒有老壇酸菜這個大單品之前，統一方便面是有品牌無銷量。

然而，涉農行業是個例外。無論是農資還是農牧，都是大單品的墓地。

一直堅持做大單品的農資跨國公司，他們在中國取得的業績與他們的實力嚴重不對稱，主要就是遭遇大單品這個障礙。

原因無它，就在于中國的農資二級分銷格局。凡是二級分銷的行業或市場，大單品戰略都極難實施。

縣級代理到鄉鎮鋪新品時，二級店一定會問：“放了幾家店？”如果只放一家，接受的可能性較大，如果同時放幾家，就沒什么好商量的了。這與品牌無關，與產品好壞無關。

除非這個產品已經到了農戶非買不可的地步，二級店是不會接受多家放貨的。即使這樣做，二級店經銷這個大單品通常是不賺錢的。

凡是大單品，二級店都不賺錢；賺錢的都是多品種小批量。二級店是通過在小區域（比如一個鄉鎮）壟斷一個單品，從而通過信息不對稱獲得壟斷的定價權。通過壟斷的定價權獲取壟斷利潤。

在非農行業，我曾經有個結論：跨國公司止步于鄉鎮。因為鄉鎮是二級經銷體系。

在農資行業，因為跨國公司堅持做技術培訓，做示范，做樣板，跨國公司的大單品獲得了一定的份額，但是與其實力遠遠不對稱。本土企業沒有這樣的技術實力，所以做多品種小批量的比較多。

大單品的美好時光來了

中國流通行業的無序，多半由于獨特的二級分銷體系。為什么會形成二級分銷呢？主要是因為農村市場分散，農民家庭經營，農民經營規模太小，非二級分銷不足于形成網絡覆蓋。

然而，這種現象正在發生改變。對于非農產品而言，主要是連鎖超市下鄉進村。對于涉農產品來說，主要是農業的規模化經營及一級分銷體系的逐漸形成。具體來說，主要是三個因素：

一是一級分銷體系的形成。東北、華北，已經或正在形成農資一級分銷體系，代理商直接服務農民，批零一體化，對農民已經可以整件銷售。土地流轉、代耕代種、聯耕聯種，都是實現土地規模化經營的途徑。未來幾年內，大田作物區基本實現規模化經營是可以預期的。

二是農資專業服務商的涌現。即使很難實現規模化經營，由于出現了大量的“作物專家”，實行從種子、農藥、化肥到農機、農技、金融、糧食收購的產業鏈經營，形成了封閉的運營體系，服務商從“賣藥”到“開處方”的轉變，這給優質大單品提供了生存空間。

三是農業機械服務的推行。三噴一防、飛防服務等一系列農業植保服務與新型農業機械的結合，改變了農資供應鏈。大單品的技術成熟度、高濃配方、大包裝，都會應運而生。

所以，現在農資大單品的美好時代來了。

戰略大單品是大單品中的大單品

有些人認為大單品無非是銷量稍大而已，其實這是結果倒推。大單品應該是一套營銷思維的結果。

奠定一個企業基石的，又至少需要一個戰略大單品。戰略大單品是大單品的大單品，是一個企業的代表性產品，它能讓消費者（用戶）一提到這個品牌，就想到這個大單品。一提到這個大單品，就想到這個品牌。可以說，是戰略性大單品托起了品牌。離開了戰略大單品，品牌就是個空殼。

最近，在消費品領域，形成了一股“主流換擋”的熱潮，就是傳統的戰略大單品都在過時，都需要被新的戰略大單品來替代。比如，乳制品行業的優酸乳這樣的傳統戰略大單品，就要被莫斯利安、安慕希、純甄所替代。

本土農資企業，過去本來就缺少大單品，現在要打造戰略大單品，還是比較難的一件事，但首先在認識上必須解決問題。

互聯網時代的大單品戰略

過去，非農行業的戰略大單品，幾乎都是借助央視廣告的傳播效應。涉農行業的戰略大單品，首先必須地技術過硬，其次是長期的技術推廣。

然而，互聯網時代，上述兩種方式可能都要被改變了。因為互聯網首先改變的是信息傳播，而商業恰恰源泉于信息不對稱。

互聯網讓傳統的央視傳播大打折扣，但在涉農行業恰恰讓傳統的口碑傳播長上了翅膀。

互聯網傳播中的幾個關鍵要素：場景、體驗、KOL。這恰恰是涉農產品打造戰略性大單品的優勢，所以，未來的戰略性大單品，應該有互聯網的元素。