圖為：本源慧通 王輝

　　王輝：很感謝大家，我盡量講一些新的，因為有一些新的研究成果希望呈現給大家。我用一個老的版本，我是臨時授命的，希望大家不太在意。促進員工的行為改變建議，一個老調長談的話題，任何一個人希望改變的是什么？是他人適應自己的行為，一般妻子說老公多么不好，因為你怎樣怎樣。領導會說我的下屬怎樣怎樣，所以導致績效低下。人永遠期望別人有行為上的改變適應自己，如何讓自己幸福一些呢？如何能夠通過自己的行為或者言語的調整，達到改變他人的行為，這是一個非常高深的問題，但還是有一些策略可以幫助大家。如果大家能做到改變身邊其他的人，你會發現你自己是最先改變的一個。

　　主要內容，員工工作績效低，員工離職率高，基層管理人員管理技能提升、人力資源精細化流程建設，這是呼叫中心管理人員的主要問題。咱們先看一下什么員工是完善的，各位可以問自己這個問題，您總是看到這個員工的不好，80后不好、90后不好，任何一個員工群體都有自己的特殊問題，這個問題真的是這樣嗎，員工的問題到底來自于什么，更多來自于全社會的責任喪失，社會化完善程度的不達標。當然這是我個人通過跟咱們行業的人交流以及一些研究的一些感受，就是員工社會化程度太低下了，他們沒有脫離家長的那種管理方式，沒有脫離原有的教育思想，一定要讓你告訴他他要做什么，有時候自己控制能力也很低下。

　　社會化有四個方面，不多講，只講一個，角色認知，你是誰、該做什么你自己要清楚，這點很難讓員工整體認識到。剛才我提到80后、90后，這兩個群體很有意思，有呼叫中心領導問我80后怎么管理。突然去年有人問我90后如何管理，這樣的話我的研究永無止境。80后、90后都是整體的一個社會現象，當一個群體的一個現象達到一定的同質性很高的時候，咱們只有一個辦法，適應它。你不可能改變整個社會的80后群體，你也不可能改變整個90后群體。作為領導，咱們只有一個辦法，通過調整自己適應這個群體，通過對他們的適應完善我們的管理機制，我們沒有選擇，90后將給你們出一個最大的問卷。希望在明年的會議上告訴大家90后到底怎樣，他已經開始影響我們的呼叫中心。

　　90后的樣本一定要改變咱們對管理的認知，他是巨大的挑戰。無論80后、90后，咱們面對的可能都是一群20到25歲之間的年輕小姑娘、小伙子，年齡層次決定了很多因素，他要考慮我是誰，我的親愛的他是誰，他要不考慮就有問題，所以我們要客觀評估一個年齡群體，最痛苦的不是各位，而是深圳，他們男女比例達到1：7。

　　工作中沖突表現的問題，年輕意味著沖突，如果要求20歲的人思想行為、言行舉止像40歲，那我建議你去一下醫院，那在臨床界叫做病態。所以作為領導者不得不面對90后的挑戰的一些領導者必須要正確認知，他如果不這樣才怪，他如果情緒不激動一定有問題，如果沒有趕緊吃藥。所以我們的鍵盤損壞率很高，但我們如何面對他，并不是被動的接受，而是正確認知有哪些可以屏蔽掉的，哪些需要正確面對。而且要員工正確面對客觀現實。

　　我們研究心理健康因素和員工工作績效到底有沒有關系，這個研究是三年前做的，在江蘇移動做的，很早的研究，可能在座各位看過。我們得到的結論是什么呢，咱們的呼叫中心離職率最高的應該是員工入職后3個月左右以及到6到16個月之間，這兩次高峰都是心理健康因素明顯不良的時期。可以準確的跟大家說，咱們員工的離職一定和心理健康因素下降有相關性，這個時間因素如此吻合。其實換句話講大家都明白了，根本不用研究，員工離職的時候都是不高興的，離職不僅僅是領導頭疼，也是即將離職的員工內心痛苦的時候。人總是害怕陌生環境的，一定是這樣，所以他能有選擇他愿意留下來，咱們如何為他們創造留下的理由呢？并不是挽留機制，給小組長設定一個月不許離職四個人，那是不行的。咱們要有一定的設置。

　　學歷與工作績效的相關性，我們發現學歷越高的人入職的時候工作能力越高，這點我比較欣慰，因為咱們的教育體制還是做了一些貢獻。但是隨著時間的變化，學歷越高的人工作績效越低。大家看到這條線，到一年結尾的時候，基本上工作績效已經達到了最低的低點，這時候本科學歷的人辭職的人就來了。這說明了一些問題，而其他的可以看一下，紅色線的是中專的，雖然入職的時候工作技能低下，但提升速度非常快，穩定向上的提升是存在的。所以大家盡量考察一下員工的入職的業績水平和學歷水平之間的相關性，是不是有這樣的規律，如果有建議大家考慮入職篩選設置的標準，而且每個中心的業務差距，比如電信和金融就具有重大差異，絕對的差異，你要依據中心的性質來制定。

　　引發的問題探討，就是合適的人從事合適的工作，無論你的中心是什么業務形態一定要找到合適的人，這是很艱難的事情，而且現在尤為突出，因為很多中心根本招不上人，招聘難。全國有600萬人等待就業，但咱們行業招聘如此之難。這個問題真的需要咱們行業整體引起一個重視，我知道確實是非常艱難的工作，在于信息不對等，我們做過研究，就是被招聘的人是不理解你要做什么的，你能不能適合他的把信息直接的投遞到他的認知范圍之內，這點非常重要。未來一定在座的各位會有這種感受，招人太難了，我也身受其害。

　　引發的問題是如何找到合適的人，員工離職率高，說了半天招聘的事情，咱們要考慮為什么咱們要大量的招聘啊？如果有一個穩定的座席量，我可以持續的不去招人，但咱們高達35% 左右的平均行業流失率注定呼叫中心人力資源部永遠停滯不了，而且越招人越少。為什么離職，看看我們的分析因素，訪談人員可能離職的原因，這是我隨機抽選的92人，最大的是什么？是沒有辭職打算占到26%，大家應該感到欣慰了。考核壓力過大21%，16%是發展前途問題，這幾個是重要的因素。比如發展前途，各位，咱們都面臨過這樣的問題，你的一個下屬問你我這么做下去我已經30了，我接線，什么時候能提到主管。你如何回答？如何讓他安心工作下去？其實這時候大家應該想想，我不去跟歐美比，因為有很多人說歐美接線的是三、四十歲，但我們的國情不同。我只做一件事情，員工跟你溝通這件事是希望讓你理解他，而不是讓你提我職吧。你如果理解無所謂，可能大家可以認知一點，如果我的工作小組中，人際關系非常好，我會因為舍不得這些小姐妹而堅持工作下去對嗎？因為這的人好，那邊提500、1000我都不走，我為的就是人，其實人活一口氣，現在的人活是為了情感，因為大家都太缺了，社會問題反映已經呈現出來了，人現在最缺乏的是情感，情感的體驗、被認可是最重要的。所以管理中咱們能不能使用情感管理，將決定呼叫中心的最終業績。

　　工作情緒，既然說到情感跟情緒高度相關，影響工作人員情緒最重要的因素是工作制度，后來經過詳細分析我們發現，員工們所說的工作制度是什么？是公布這個工作制度的人，不信大家想想，多達60%的比例，你公布任何政策你能夠讓員工60%的人反對你，這件事很不容易啊，在這為什么出現？是因為公布的這個人不對，所以任何一個制度的改變、調整，不管你的領導設置是因為什么，有的領導是因為想降低春節后期第一個離職高峰年終獎分六次發，你覺得有意義嗎？誰執行這個制度就會得到不同的效果你信嗎？所以制度不重要，是誰在什么時間如何傳遞給員工的最重要。除非制度只有一個，就是整垮這家中心，那就很重要了。我想說明一個道理，員工對公司制度的反抗是針對宣布它的那個人。

　　工作滿意度分析，大家看到我一直分析員工，你只有了解了員工對什么不滿意，員工對什么最接受，員工對什么最抗拒才能知道你的管理如何發展。我建議大家這么考慮，所以我們做了工作滿意度分析，大家看到，滿意度一到兩分的占到54，兩到三分5，零到一分41%。這里有很多因素，年齡、受教育程度、盡職性、消極表現規則等，這只是呈現給大家看看。員工滿意度的影響最大的TOP3，這是浙江的資料，員工對不滿意的是文化與理念，管理者的風格與能力，同事之間的人際關系，這是對員工影響最大的三件事。文化和理念是什么？還是人對嗎？其實某些中心咱們可以不客氣的說，這個中心的文化就是總經理文化。管理者的風格與能力，一個基層管理人員、中層管理人員的管理能力巨差，員工下屬流失率就巨高，因為底下有很多人比他強。大家可以做一個實驗，每一個組的離職情況是不同的，你查查近一年中，哪一組流失情況最高就可以把那個人殺掉，你敢嗎？我估計不敢。

　　咱們員工的壓力，都說壓力巨大，我們調研了一下，真正來自工作壓力僅僅占到43%，其他都是家庭和人際關系。我建了一個咱們行業的心理熱錢，免費接打的。我們從3月18號開始到現在已經將近收集了幾十個數據，這些數據最終我總結出，一定是導向夫妻關系，沒有一個脫離了這件事。所以咱們員工的所有痛苦一定落在這上。其實人關心什么嗎？就關心自己，這是不變的真理。壓力從何而來，不詳細說了。

　　員工服務質量的變化，我追蹤了十天數據，追蹤的效果不是很好，但我在其他中心也在做，我們連續十天測量一個員工，班前、班中、班后都測量，記錄所有工作事件，穩定性都好，但突然有一天下降。那一天發生了員工內部爭吵，服務質量和員工內部爭吵高度相關。所以各位，這是一個不爭的事實，所以咱們服務品質如何保證，這方面咱們應該有一個科學的認知。

　　員工的負性情緒，情緒具有特征，夸大性，女性都哭過，使勁的哭，往死了哭，哭到一定程度就不哭了，她會說我不哭了，因為再哭就死掉了，男性不要阻止女性的嚎啕大哭，哭夠了就停了。情緒的天性就是夸大，一定會夸大自己的痛苦，但你讓他夸大到一定程度就崩潰了，她崩潰了你不就好了嗎。

　　引發的問題自考，咱們的基層管理人員掌握不掌握平復情緒的能力極其重要，他離情緒發生的事件最近，好的管理人員一定具有這個能力。能力提升這是一個表格，是一個工作流程，時間關系不跟大家詳細說了。有幾個游戲，用游戲管理員工，這個我們已經做過實驗，很好了。員工消極行為分析，不良的認知因素，我們把它羅列了幾個，有的時候跟員工說，員工都能很準確的做出錯誤的反映，是如此之準，因為人都在做消極事務處理，這是人的共性。

　　內部心理崗位設置，這是非常需要高層決議的，咱們行業中已經有三家中心設置了這個崗位，有一些好的轉變跡象，游戲是入職人員篩選和離職人員干預，但具體數據還要過六個月呈現。人力資源精細化流程，這是解決員工日常培訓的無效性，因為咱們員工培訓之前沒有做到一件事，這個培訓是員工自己想要的，這個培訓就一定有用。所以人力資源部選課的時候總說應該上什么課，你要反過來想員工想上什么課，如果這點做到了，讓誰講都不重要，因為你的員工真正的需要。以行為激活為培訓理念，所有培訓不是為了完成任務，而是讓經過培訓的人有行為的改變。我經常說，任何一個人讓他站在前面連續說四個小時的不正確的話大家認為難嗎？絕對難，就是說了四個小時一直在說，沒有一句話說對了，這件事如此之難。但反過來講，一個人站在這講了一天，你說這老師說的全是屁話，你說他瘋了你瘋了？如果你參加了一個會議，哪怕只有一個小時，如果你一句話都沒聽對，都覺得不可能是對的，沒有一句話是對的，那一定是你有問題，因為它是如此之難。這是一個比循環，離職管理、管理支持、日常管理、員工入職。這些都是我們測試的員工反映，都是行為反映，基于對他的理解我們進行了對比，工作差異性以及他的內心感受、工作抗壓能力、包括所在區域、管理人員心理健康程度，管理人員心理健康程度明顯的要低于座席員工，希望大家正確理解我所說的，這并不是有病，正確理解。

　　謝謝大家！

　　本文根據CTI論壇主辦的2010中國呼叫中心及企業通信大會會議記錄整理，非合作媒體謝絕轉載！

CTI論壇報道