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攜程第二程成長與轉型的秘密精益服務

　　“基本上每隔兩年，我們會進入一個新的業務領域，前一個業務穩定了，在行業進入前三了，才考慮發展下一個業務。”嚴麗說。
　　在中國在線旅游市場，攜程已經占據50%以上市場份額，是絕對的領導者。它如何在十年間完成了從0到1的質變？
　　當后來者試圖復制和追趕時，攜程已經在醞釀轉身。跨入第二個十年時，它正謀劃著從單純的中介代理商向一站式旅游服務提供商轉變。這是一次由內而外的轉型，還是迫于外界競爭環境變幻的對應？
　　我們將在接下來的幾個月內，帶讀者零距離接觸攜程第二程成長與轉型的秘密精益服務。
　　今年是嚴麗進入攜程工作的第11年。2000年，剛走出校園的嚴麗進入攜程旅行網，成為攜程呼叫中心的一名員工，在不到十年里成長為攜程最年輕的高級總監。
　　“我記得很清楚，我剛進來的時候，是呼叫中心第16號員工，孫茂華（現任攜程高級副總裁）是1號。”嚴麗在她位于上海攜程網絡技術大樓5樓的辦公室里回憶說。
　　她剛加入攜程時，除了酒店預訂，其他預訂業務尚未成型，整個呼叫中心員工也還非常少。而現在，攜程擁有被高科技和精益思想全面武裝起來的全球最大的旅游業服務聯絡中心。
　　“基本上每兩年就要搬家一次”
　　在嚴麗和許多早期攜程人的印象里，攜程總是在不停地搬家。
　　“基本上每兩年搬一次，一直搬到現在的總部大樓。現在服務聯絡中心又要搬到南通。”嚴麗回憶說。
　　1999年剛剛成立時，攜程辦公場地在天文大廈。那時候人員很少，業務模式也才剛剛確立。2000年4月，攜程第一次搬家，從天文大廈搬至港泰廣場，辦公場地擴充了不少。一個月后，嚴麗加入攜程。“我剛進公司時，港泰廣場有一整層都是我們的。”
　　她當時是在酒店預訂部，這也是攜程那時主要的業務，其他預訂業務尚未有規模地開展。搬至港泰廣場沒多久，攜程收編了商之行，之后又收購了北京現代運通，酒店預訂業務躍進式發展。呼叫中心隨之擴容，到2001年初人員已經擴張至200多人。
　　第二次搬家是因為機票預訂業務的快速發展。
　　2002年初，攜程收購了北京海岸服務公司，呼叫中心的人員再次迅速增長。“幾乎每天都有新面孔，有時候認識人的速度根本跟不上新人進入的速度。港泰廣場的辦公室越來越不夠用了。”
　　當年2月，攜程從港泰廣場搬到漕河涇開發區，辦公場地擴充了3倍。
　　2003年9月，攜程在納斯達克上市，攜程呼叫中心員工首次突破了千人的規模。
　　隨后，攜程開始籌建自己的辦公大樓。2007年，位于虹橋臨空經濟園區的攜程網絡技術大樓落成。同年6月攜程從漕河涇搬入總部大樓，4000個呼叫座席全面啟用。
　　但新大樓的落成還是不能滿足人員增長對場地的需求。“那時候，公司業務增長實在太快了，快過我們的想像。”僅僅時隔不到一年，攜程開始籌建南通呼叫中心。
　　2010年5月18日，南通呼叫中心正式落成，一年后被正式命名為攜程服務聯絡中心。建筑面積達8萬平方米，擁有12000個服務座席，是全球最大的旅游業服務聯絡中心。
　　“今后一段時間，我們會將大部分服務聯絡中心員工搬到南通，上海保留大約三分之一的人員，更多地起到流程、服務的設計和推廣作用。我相信未來不用5年，南通服務聯絡中心會全部坐滿。”嚴麗說。

　　“實現了規模化的發展，未來的步子也更快一點”
　　攜程呼叫中心的發展，在于從一開始就把互聯網技術和通信技術結合起來，建立起合理的流程化運作。
　　“我們非常注重規范和流程，以及規模化復制，非常有效。”嚴麗頗有些自豪。
　　2001年，攜程將呼叫中心實現同時呼入呼出200多路電話和傳真。此后，攜程相繼自助研發出了分布式酒店、機票、旅游預訂平臺、在線企業商旅管理系統、海外酒店實時預訂系統、航班數據動態管理系統、航班運價實時監控系統、無紙化傳真系統、客戶信息管理系統、酒店保留房系統和房態控制系統、呼叫排隊及預測系統等，建立了極其完善的呼叫服務體系。
　　2011年2月28日，攜程南通呼叫中心（Call Center）全面升級為服務聯絡中心（Contact Center），服務手段不斷完善，在電話呼叫基礎上，還發展了包括傳真、網頁、郵件、短消息、手機客戶端、網上即時通訊等在內的全方位服務手段。
　　“我們已經不再是傳統意義上的簡單的電話呼叫中心了，而是一個綜合性的服務聯絡中心。”嚴麗說。
　　攜程的規模化發展和服務聯絡中心的演變，也為嚴麗這樣優秀的服務員工創造了快速成長的條件。
　　“呼叫中心成立沒多久，業務就變得很繁忙，公司領導開始在呼叫中心建立管理架構。我有幸第一批被選拔為管理人員，剛開始帶四五個人，然后做領班，帶10多個人，后來升做主管，帶領三四個領班，40多人的團隊。就這樣一步一步成長起來了。”嚴麗回憶。
　　嚴麗在酒店預訂部做了兩年左右，攜程進軍機票預訂，嚴麗被選拔負責國內機票預訂業務。
　　“晉升機會變得更多，有一段時間1～2年就晉升一級。”嚴麗后來成為攜程最年輕的高級總監。
　　嚴麗手下員工人數增長最快的是在2003年“非典”那一年。“非典結束后帶來一個爆發式增長，實現了規模化的發展，未來的步子也更快一點。現在，攜程服務聯絡中心服務代表人數已經突破了7000千。”嚴麗說。

　　尤其是遇到天災人禍，大量航班停飛或者延誤，需要為廣大攜程會員提供退改簽等服務時，攜程更能精確地根據突發事件的影響面安排合適數量的服務代表提供服務。
　　這一切歸功于攜程在旅游行業率先引入六西格瑪管理工具，通過“用制造業的標準來做服務業”。
　　“呼叫中心引入六西格瑪后，實現了每一個呼入電話都有分類的標準處理流程供參考，每一個訂單的回復都有專人監控，每一次訂單完成時間都有統計并追蹤改進……”嚴麗說。
　　這樣，看來雜亂無章、沒有規律、主要倚重個人服務技巧的旅行服務，在攜程變為流程管理的標準化運作。
　　“對我個人來說，學習六西格瑪對我思考問題、分析決策都非常有幫助，這也是我個人能力得以提升的一個重要機會。現在，我經常會運用六西格瑪方法論來解決很多生活上的問題。”嚴麗說。
　　嚴麗的一些同事嘗試用六西格瑪方法減肥，居然也取得了很顯著的效果。現在六西格瑪成了很多攜程員工工作上和工作外的常用工具和方法論。
　　幾年后，攜程在公司管理上全面引入了六西格瑪。在此基礎上，現在攜程在公司全面推行精益服務，目的是盡量不讓客戶做重復的事情，減少中間環節和等待時間，盡可能做到一次性解決客戶需求，減少在中間環節所耗費的時間成本，讓每個細節盡善盡美。通過這一系列的精益化工具和手段，攜程服務聯絡中心最終要實現的目標是“四個化”：標準化、精細化、群分化和系統化。
　　“比如說群分化，要求針對每個不同的客人提供有針對性的服務。比如，針對一個新客戶，他是攜程的新客戶，還是一個新的機票客戶，我們的服務都是不一樣的。如果是一個攜程的新客戶，那么他可能對攜程的流程不了解，我們可能更多的是要介紹我們的流程，我們的產品，我們的積分政策等等；但如果是一個第一次坐飛機的客戶，那我們的重點會放在告訴他，坐飛機的航空注意事項，該去哪個航站樓乘飛機，這個機票的退改簽會有什么限制，等等，這個相對來講就會區分得更加精細一點。”嚴麗解釋道。
　　回顧在攜程的11年，嚴麗頗有些感慨：“我們每一步的成功都是理所當然，我們前面每步走得都很踏實，不經意回頭一看，原來我們已經到了這個高度。”
　　談到未來，嚴麗對旅游業、服務聯絡中心這種模式很有信心。“包括歐美發達國家在內的全球消費者，都更樂于通過服務聯絡中心獲得更便捷、更快速的旅行服務，只不過國外人工非常昂貴，服務聯絡中心難以大規模發展。在中國旅游業快速發展過程中，服務聯絡中心這種模式非常符合中國消費者的習慣，在中國有著巨大的空間。”

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