（圖為作者本人）

　　近段時間，比較多新班長上任向我請教一些關(guān)于管理經(jīng)驗的方法，而他們也總結(jié)了一些自己班組在帶班中遇到的問題，經(jīng)過總結(jié)后，我發(fā)現(xiàn)具體問題有以下兩大方面的問題。

　　第一，對于部分人員懶散心態(tài)該如何引導(dǎo)讓組員誠心想改變。對于部分人員懶散的問題，其實我的角度是覺得他們安于現(xiàn)狀缺乏危機感，每天上班就好像上課學(xué)習(xí)一樣，天天準(zhǔn)時上下班便可，對于生活沒有追求。本人的方法是合理利用對比心理，制造不公平感讓員工換個角度想，從心底里覺得自己虧了，從而培養(yǎng)其競爭的心態(tài)。針對這一問題的做法我給出了以下3點建議。

　　一是骨干先行。每個班長都會有自己的一套方式、方法，問題是怎么讓組員認(rèn)真的執(zhí)行下去，而我會用“骨干先行”的方法，因為骨干員工普遍向心力都比較強，因為對于班長有著充足的信任，所以對班長的方法有比較強的認(rèn)可感，所以由班組骨干先實行，然后作為例子向大家公布成績。二是無規(guī)則不成方圓。班組必須要有自己組的規(guī)則，哪些是底線，哪些是必須要做的，這個是規(guī)則沒有可商量的余地，沒做就是錯，被抽查發(fā)現(xiàn)了1對1溝通，班組規(guī)則就是要求100%完成的。三是循循善誘+對比。以工資、競賽、個人承諾做利誘，比如該員工和骨干(先行骨干)是比較相似的，甚者直接表達(dá)出認(rèn)為該員工本來應(yīng)該比骨干(先行骨干)更優(yōu)秀的。而這個骨干(先行骨干)用了什么方法達(dá)到了怎樣的高度，而你卻留在了較低的數(shù)據(jù)上，這樣我認(rèn)為是不合理的，甚至乎虧了。結(jié)合人員利益作溝通，可以讓人員產(chǎn)生不公平感，因為大家的付出是一樣的，工作時間也是一樣的，試想想每人每日都花著8小時在公司上班，但憑什么工資獎勵卻相差甚遠(yuǎn)，獲得的榮譽也相距甚遠(yuǎn)，甚至影響到以后晉升的機會。

　　第二，新系統(tǒng)上線，人員壓力較大，如何做好減壓工作和人員維穩(wěn)。針對人員壓力問題，本人認(rèn)為與班組氛圍有關(guān)，人生總會有起起落落，誰都有低落的時候，這個時候和誰傾訴就很重要了，傾訴對象能給你正能量有可能你有滿血復(fù)活，但傾訴對象只能跟著埋怨那可能就直接導(dǎo)致你在“牛角尖”里出不來了。就如:灰暗的環(huán)境養(yǎng)不出鮮艷的花。只有在陽光明媚的地方才能種出色彩斑斕的花。針對這一問題的做法我也給出了以下3點做法。第一，壓力來源于沒有目標(biāo)，因為沒有目標(biāo)，每天為了上班而上班，這樣的人壓力會非常大的，而且非常容易迷失自我，不知道現(xiàn)在的工作有什么意義。溝通的時候會著重為員工創(chuàng)造目標(biāo)，給他一個留在公司的理由，比如：在這里工作能得到其他公司得不到的經(jīng)驗，溝通經(jīng)驗。只有移動公司才有這么龐大的用戶量，而且給予充足的溝通時間讓他講服每一個用戶，其實這樣的經(jīng)驗已經(jīng)是一大能力。第二，針對團隊氛圍，利用骨干作為溝通橋梁，提前預(yù)知每個人的心情，在組員作出離職決定之前就提前介入，預(yù)防勝于治療。第三，思想角度的轉(zhuǎn)變，新系統(tǒng)上線考驗的不是其他數(shù)據(jù)指標(biāo)，考驗的是適應(yīng)能力和反應(yīng)能力，特別是老員工曾經(jīng)面對過更多的人和事，這個就是老員工的優(yōu)勢。而新員工的話也是一個超越老員工的機會，大家以前可能系統(tǒng)不熟悉導(dǎo)致影響效率、影響滿意度，但現(xiàn)在同一時間接受新系統(tǒng)等于給大家一下站在同一起跑線的機會，從零開始。

　　希望以上班組管理的經(jīng)驗和方法能帶給新班長有新的領(lǐng)悟，達(dá)到班組管理能力提升的效果。