又一個硅谷的大泡泡出現了。
這次的主角是GroupOn.com。它是一家誕生自美國的生活服務類電子商務網站，像歷史上的明星模式一樣，它有鮮明的創新之處：GroupOn每天推出一款團購產品，通常是讓你不用猶豫的超低折扣，消費者很快被它培養出每日登錄該網站看一看的習慣，每次只需要做出買或不買的簡單決定即可。GroupOn上線7個月后開始盈利，隨著前不久俄羅斯一家資本公司的進入，其估值在不到2年內已攀升到13.5億美元，預計年內營收能達到3.5億美元。
GroupOn早期的故事是這樣的：創始人安德魯·梅森（Andrew Mason）此前若干年一直著迷于用戶“聚合”的力量。之前，他曾經做過一個名為The Point的網站，試圖將擁有同一個目標、彼此不相識的人聚集在一起，共同完成任務。雖然最終夭折，但用戶聚合的思想始終作為他選擇項目的出發點。他的另一個靈感來源應該是Woot，后者誕生于2004年，特色是一天賣一件商品，現在擁有兒童用品、酒類等幾個子頻道。當梅森把Woot的“One Day One Deal”的售賣方式移植到擁有大量閑置資源的生活服務業時，現在的GroupOn爆發了。
在中國，如同早年的博客熱、視頻熱、電梯廣告熱、網上賣襯衫熱以及電視購物熱一樣，現在克隆GroupOn的網站遍地開花，火得一塌糊涂。如果當年那些熱門項目還只有20、30個模仿者的話，這次的泡泡，一下出來了美團、F團、拉手、24券、窩窩團、酷團、愛幫團等全國各地叫得上名的40～50家。另據網易科技的不完全統計，算上不是太主流的參與者，全國上下有150余家團購網站，稱為“百團大戰”毫不夸張。
人人都做團購，是否會重蹈許多熱門創業項目最后慘淡收場的覆轍，或者最后出現一兩家大魚“包圓”？我們認為，后一種可能性更大。
高利潤詛咒
GroupOn的確是一項高利潤的生意，由于服務業的商戶往往有大量閑置庫存──這和其成本結構有關，譬如對于一家健身中心或者比薩店來說，高昂的投入是物業裝修等固定資產，而增加顧客人數并不意味著增加很高的邊際成本，所以他們愿意以非常低的價格把這些“空余位置”給團購網站，讓后者為其找到大量新顧客，增加“翻臺率”。同時，F團的創始人林寧還認為，GroupOn有擴大體驗資產品牌價值的作用。網絡時代的線下服務業，酒香也怕巷子深，“每日一團”是對商家服務的變相肯定和品牌口碑認同。
這種資源交換對商家非常合適，在達到最低團購人數以前，網站所展示的商家信息相當于一次免費廣告。當然，廣告最終的價值還是通過多少人瀏覽和最終成交來計算的，像一些高檔服務商戶，能留住百分之幾的回頭客就能收回廣告投入。對于團購網站，好處是可以自己定價，并直接向最終消費者收費，比如正品鞋電子商務網站好樂買有時候把一些折扣券免費交給團購網站，后者轉手以9.9元賣給消費者，最終成交1500單，團購網站幾乎沒 有成本投入，就賺取了近1.5萬元收入。如今這一數字已經翻了10倍以上。
F團的創始人林寧介紹，上線之初這幾個月，F團的訂單增長情況是他們預計速度的三四倍。美團網的情況也類似，3月份還有時間體驗北京備選餐廳的創始人王興，現在已經忙著照顧武漢和上海的分站，經常出差。這反映出用戶的接受度比較高，規模上得比較快。從成交量和團購網站平均可以拿到顧客成交價30%的返傭來計算收入，再減去目前幾家初具規模的團購網站大概20～30人左右的辦公成本（F團有70多人），團購網站在早期盈利不是很難的事情。
但是如同投資人經常開玩笑說的，所有高利潤的行業都是被詛咒的行業。在電子商務領域，曾經利潤頗高的PPG異軍崛起又迅速衰落、銷聲匿跡；電視購物本來也是一個很好的銷售方式，整個行業卻被生生做爛。這些案例教育了只看短期財務指標的投資人，一擁而上的事情可能沒有一開始想象的那樣美好。GroupOn的出現也受到大量媒體的關注，概念炒得火熱，模仿者眾多，會不會從一個人人都看好的行業最后變成一個人人都做不好、惡性競爭的行業呢？
這種可能是存在的，但創始人和投資人畢竟關注自己的錢，也會汲取一些歷史教訓，有可能避免重蹈覆轍。首先是用戶接受度高于預期，并在可預見的未來，即使出現一些低水平競爭，也不至于造成特別糟糕的口碑；其次，例如北京餐飲服務業閑置的巨大資源，也對這種推廣平臺有強烈需求。從消費者和商戶兩端來看，這都是一個外殼很堅硬的泡泡。
要避免高利潤詛咒，就需要企業和資本必須在早期不遺余力地教化市場，同時兼顧精耕細作和跑馬圈地的平衡。無論是F團的林寧，還是美團的王興、24券的杜一楠、拉手的吳波，都一致同意執行力是關鍵。具體到這項業務上，是對商家的管理能力、團購商品的選擇判斷能力、以及對新圈到的商區的跨地域控制力。
比如團購網站會附加各種協議條款，保證用戶體驗是在團購網站的控制范圍內，通過隱藏身份的“試吃員”以普通消費者的身份去試吃，考察商家的服務質量。團購網站也會教育用戶和商家，最好預約， 不預約的去之前也打個電話 ，避免太多顧客同時到達沒有座位或體驗下降。增加呼叫中心是另一種方法，從經驗來看，一般接到過服務商打來溫馨提示電話的消費者，90%以上會容忍商家的小過失并對服務表示更滿意。
精耕細作還表現在進一步的產品細分。比如林寧已經開始為北京的F團頁面做分頁面，先分東部和西部，未來可能分北部和南部，最終目標他計劃分到商圈──白領的工作和生活圈，GroupOn在倫敦的做法也是如此。從用戶的角度出發，不同的團購網站會慢慢出現差異化，雖然早期不是很明顯——目標群體都是白領，但收入多少、社會階層還是有一定的差異，就像精品購物指南也會有讀者分層一樣。商戶和服務的管理方面也將趨于精細，比如告訴商家什么樣的商品組合、定價更容易讓消費者接受，消費者體驗服務過程中還有哪些隱性成本等。
團購的核心價值是媒體
所有的模式都是事后的總結，GroupOn的成功當然有跑馬圈地的快速，也有精細化管理水平高等，但其實這些都可以通過后天借助資源來彌補，其核心依然是能打動顧客的商品和折扣，這也是所有銷售的秘密。GroupOn每天推出的商品，在未達到團購標準下線前，它就是給商家的一個免費廣告，所以它一開始就是以媒體形態示人，判斷其成功與否的標準，也是吸引力、影響力、權威性等媒體評價標準。
更為本質的一點是，對于用戶來說，GroupOn每日一團所引發的其實是通過精選的商品和超低折扣刺激，聚集特定用戶群的一次線下消費體驗事件。由于是兜售服務，而不是實體商品，讓GroupOn鼓勵邀請好友參與團購的行為變得更像是一次線下的社交活動──交流、互動和娛樂，是觸發消費者團購神經的另外一個內在的主導因素。
王興就把團購網站選擇什么商品給消費者比喻為出版一份每日一期的“精品消費指南”雜志。選擇商品也要像媒體的編輯部一樣，每天開選題會，討論明天的用戶最想要什么服務——是高空跳傘，還是極度潛水，或者一次夏日冰淇淋之約。意外的驚喜像雜志賦予讀者閱讀預期一樣，讓用戶記得每天去看一眼團購網站今日推薦給你的吃喝玩樂方案。經過研究和實踐，包括王興、林寧等在內的幾乎所有國內GroupOn克隆者都發現，國內用戶不僅要好的商品，而且需要更大的折扣刺激，才能帶來吸引力，這可能和國內電子商務以淘寶為主的低價環境有關系，其結果是行業利潤快速下降。
媒體、吸引力、廣告，再加上未來更為本地化的生活圈細分，這個故事聽起來越來越像2.0時代的分眾模式。所謂2.0，就是廣告和交易在新媒體渠道上能夠合二為一。作為有媒體和廣告行業背景的團購網站創業者們，將GroupOn的本質理解為每日出版的本地精選消費指南和廣告平臺順理成章。而“分眾傳媒1.0”的模式中，一個經典可借鑒的案例就是框架傳媒整合收購各個地方的框架媒體， 然后打包賣給上市公司分眾傳媒。廣告業和互聯網業都對這個故事津津樂道，它也很有可能在GroupOn──“分眾2.0”的故事中重新上演。
在產品的同質性和市場的地域分割性方面，團購網站和戶外媒體有非常類似的一面，其中的確蘊含著整合收購（Roll-up）的機會，即俗稱的“包圓”。事實上，先驅者GroupOn已經給模仿者們做出了表率：首先是GroupOn收購了一家移動開發公司Mob.ly，這為GroupOn把本地商戶、消費者無縫對接起來提供了支持，鞏固已經占領的疆土；接著GroupOn擴大新的疆土，收購了德國同類公司CityDeal，后者在歐洲80個城市開展了業務，GroupOn通過后者進軍歐洲市場。
未來的策略一定是以資本爭奪時間，通過收購兼并形成幾家占據20個以上城市的大型生活服務類團購媒體。至于巨頭會不會進入，其實已經不是問題，因為巨頭已經在潛伏。中型的，比如一直盈利不是很強，但占有大量商戶資源的大眾點評網，團購幫助它解決了和商家一對一談判的弱勢，增強了商家對它的依賴度；大型的，比如隸屬于騰訊的愛幫生活搜索也推出了愛幫團。對于電子商務，巨頭們一定會進入，只是布局的時間會更長，戰線更廣，垂直做生活服務團購的公司還有時間把自己做大。
未來一兩年，隨著“百團大戰”進入寡頭格局，“每日一團”模式也將為更多電子商務累網站效仿，所售商品將不局限于生活服務領域，也可能是一種實物的快銷品。化妝品領域已經有模仿者，比如“團美網”，每天提供一次精品美妝團購。實際上，很多電子商務網站慣用“限時打折促銷”，他們會思考，既然每日推出一款產品被證明開始流行，電子商務網站又何樂而不為。我們將看到，未來數個月內，每日一團將成為許多和消費類網站的標配，比如電子商務網站或垂直社區網站，因為其搭建成本低、盈利快；進而，窗口廣告式的每日一團將像分享鏈接一樣散布到整個互聯網。團購網站也將出現病毒傳播，將在每日幾百單的規模上翻閱十倍到數千單甚至上萬單，“每日一團”將無所不在。
最后，GroupOn泡泡的未來可能會有點像視頻網站行業發展到后來的格局——巨頭一定會以高姿態進入，早早進入的創業企業也會有一兩家上市、一兩家賣給上市公司，而大部分依然逃脫不了死掉的宿命。生存到最后的，除了要具備長大所需要的企業管理能力，但更重要的是，其先天條件里恐怕要多這么一條：媒體人的DNA！
