今天平心靜氣地解讀一下運營，可能有點顛覆現在大部分人的運營觀：也許我們對運營的理解都錯了，而還渾然不覺。當你隨嘴說出一句“那個運營不行”的時候，你已經敗給了一句話：歲月靜好，皆因有人負重前行！你需要自我檢討一下：這究竟是推諉責任還是轉移視線，或者壓根你就沒理解運營究竟為何物，只是在盲目的人云亦云。

一、KPI是運營失敗之母

在幾乎所有失敗項目的歸罪模型里，罪的方向盤永遠指向運營。多數人把kpi和運營劃等號，而kpi往往是鍋的具象表現。所以，運營人背鍋其實背的就是kpi，kpi成了運營的滑鐵盧。

先說印象深刻的兩件事：

Project meeting上，所有負責人都將自己項目方案的業績指標做成了kpa(kpa這個概念也是在會上聽到的，大概意思就是在關鍵時間點完成關鍵功能或產品。)，而kpi的事均劃歸給運營。 Annual planning meeting 上，所有人的kpi都是模棱兩可，唯獨我的kpi能量化成效：一個天文數字。當時我瞬間憂郁。

kpi真的只有運營背嗎?運營薪資微薄，而kpi卻是厚重滿滿，讓人喘不上氣來。嚴重的收入產出不對等，這是怎么回事?

有的時候，好的產品模式會被KPI擾亂秩序，一開始就走上了敗路。當你根基不穩，各項流程沒有打通的時候，再好的產品也經不起盲目蹂躪。kpi容易把人逼到歪門邪道上，而忽略服務。

這在初創企業十分常見。有時不是產品的戰略方向不對，而是在盲目追求kpi的時候，一開始就埋下了錯誤的種子。比如，在試錯階段，因為高kpi的拉新，開始盲目拉流量，用錯誤的流量表現來決策下一步的方針政策。早些年，我做在線教育，產品剛上線，流量吃緊，市場部門投放廣告的時候專找網吧，上網的人開機后自動彈出，里面有點誘導，引來一批游戲用戶和誤點擊用戶，然后landing page頁跳出率達90%，轉化幾乎為0，這讓同事們覺的韓利不行，流量來了，你沒接住，能力差強人意呀。最終，還是靠細分流量來源(細分出sem的流量表現)的轉化做對比，保了我一點名聲。

還有一種情況經常得見：局部目標完美甚至于超額完成，而終極目標毫無起色，這足夠引起警醒，你也許完美的做成了一件錯誤的事情?；蛘吣銢]有抓住重點，只是完成了一件順其自然的事。比如，標題黨就是如此。我曾經是一位優秀的標題黨黨員，也下過很多苦工研習10+文章。現在轉過悶來思考，發現我掉進了一個錯誤的觀念里：再遇到寫文案，我首先想到的方法就是標題黨。當我們在騙術上越陷越深的時候，騙用戶成了解決問題的王道。假設沒有kpi的高壓，也許我們還能正兒八經做點事。

其實，kpi不是某個運營人或運營部的事，所有人（部門）共擔kpi才是正道。有福你享，有鍋我背，非常6＋7呀?

鍋總要大家伙一起背才行!

二、運營人經驗遭遇輕視

企業有沒有自己的經驗小金庫，里面累計了歷年的運營經驗總結?這對企業來說，是一筆巨額財富。不積跬步無以至千里，此話當真。而很多時候，當目標群體一致的時候，很多經驗的探索還要從頭來過，時間變得不值錢。

當你已經探索出來有幾個關鍵的方向能命中用戶心理的時候，為何不一直沿用下去，而遇到新項目的時候，又重新探索一番。經驗得不到傳承，中國千年文化又何去何從?測試價值、需求探索要統一起來，歸檔管理。

就像文案一樣，修詞、修句、修符號不過是一個小兒科的東西，只要你把用戶需求點把控牢了，怎么寫都會有好的表現。除非你用了文言文。文案就是說話，這句話永不過時。

所以，很多企業招聘資深運營，但不相信經驗傳承的快感，導致資深運營不資深。反而一口咬定：高薪聘請的那個運營不行。

三、常識不需要再去約資源驗證

還有一件更讓人匪夷所思的事情：一眼就看穿的真相也要去試錯、去驗證一番。

原來有一個項目，一個懸賞界面，好好的一個懸賞金額在列表上展現，忽然給去掉了，為此還大吵了一架，我摔掉煙頭摔門走了。產品非要驗證一下懸賞金額放與不放的效果。這就是常識，當常識還需要動用成本去做驗證，這是巨大的浪費。

我是“試錯”控，也在運營圈里竭力推崇優化與改善的思維。但是試錯是需要成本的，一要抓住未知真相去測試，二要把控重點，緊跟終極目標，三就是懂得取舍，什么該驗證，什么不該驗證。大眾化的心理你再去驗證一番，走一套科學家做實驗的路子，閑的?就好像貪婪本來人人都具備，你非要驗證一下人是不是貪婪，有點扯淡了。

還有一種情況，很多人把數據掛在嘴邊，做分析本身沒有錯，但你分析來分析去得出了一個常識性的正確結論，就不靠譜了。另外，分析不僅僅只是提出問題，還要提出對策。為了分析而分析，甚至于拿著數據分析這個概念去唬人，重新走一遍探索之路，這即是組織的浪費又是對人的不信任，而當你真正去做的時候，卻又陷入了另一個坑里：準確性的扯皮之中，這完完全全是扯淡人的套路!

四、沒做過苦勞的人只會談策略

一方面在削減運營開支(薪資、人力)，一方面在加大業務量，這也許是近兩年經濟不景氣時期，大部分公司的常態。留下的運營人開始地獄般的生活。

沒有從0做起的人，認為看幾本書，幾篇文章就開始大放厥詞，你應該這樣做，你應該那樣做，你看人家做的多好，你再看看你們做的，運營不行呀。

首先，運營不是哪吒，沒有三頭六臂；其次，運營基礎工作不少，而基礎就是服務，是根基，一味的從基礎服務里榨取人力，導致根基慢慢被掏空，業務價值也就慢慢沒了；第三，你在下達指令或提出建議的時候，有沒有想過運營資源的實際情況，一味的認為這個簡單，那個不難。世上無難事，是勵志語言，資源到位了，才會將事情做完美；最后，你是否了解過運營人的具體工作事務?

這是最讓我鄙視的。沒做過新媒體、沒做過基礎性的工作、沒做過拉新、沒做過轉化率，你就不了解下面的人的工作強度，只是一味的吐槽這個不行，那個不行。時間是最能檢驗一個人的能力的。我記得和一個企業高管閑聊的時候我曾經說：我最大的缺點就是凡事都得親手做一遍，沒有管理思維。這個高管說：失戀的人才懂得初戀的甜蜜。只有懂別人，別人才會懂你。這是管理思維，語言的關懷永遠不如懂人的工作量級實在。

五、總想做周邊需求，核心需求落單

當我對運營這個概念有了深入思考的時候，我時常會在會議上陷入一臉懵逼的狀態，陷入的時候多了，有的人會說我推鍋。推鍋手段千萬種，不需要靠不懂來維持，而是因為懂得了抓重點、抓主流矛盾。也有很多時候，我不太聽指揮，私自做一些事情，和kpi八竿子打不著，短期內沒有成效的事。我總是固執的認為，基礎的服務還沒有做牢，而花巨資(時間精力)去做周邊服務，這本身就是一種產品頹勢的殺手。這是雪中送炭和錦上添花的選擇問題，也是重要程度問題。當你炭還沒有燒起來的時候，先不要考慮“添花”的事。

出奇和守正，需要權衡資源，二八法則是正經，本末倒置，倒霉的是業務。80%的人都出奇探新路了，留下20%的人守家。當別人吃掉了你的市場的時候，你再反手搶本來就是你的用戶，這一來一回的，玩呢!

六、運營不是套路，是策略

套路這個詞總顯的過于low，不如策略高大上。而且，套路不是策略，策略是有唯一目標，然后完成這個目標的策劃思路。

《影響力》一書有一個很簡單的例子：兩個哥們每年都會在同一個玩具店里相遇，買同一款暢銷玩具。而且都是發生在圣誕節之后，都在圣誕節前看了這款玩具廣告，然后帶著孩子去買，都遭遇了缺貨的尷尬。于是不得不買大量的其他玩具做補償。而圣誕節后，廣告又撲面而來，于是，孩子還鬧著要買，你不得不再買一份，這回去玩具店，發現有貨了。

這就是玩具商的銷售策略：玩具在節日前是旺季，過了節日就是可怕的淡季，靠打廣告、做促銷似乎也難以解決這個問題，而且成本不菲。于是他們玩了一個策略：故意在節日前做廣告主打新品，但供貨很少，而你已對孩子做了承諾，不得不為這個承諾花錢買其他玩具做補償。而得節日后，廣告又來襲，孩子依然鬧，我似乎也聽到我兒子看到廣告后大聲喊：爸爸爸爸，這個玩具又有了，我們趕緊買回家。于是正常的廣告投放解決了淡季銷量低的難題，而利用的就是“言出必行”的人性。

七、老板掌權時代，運營做不了總控

運營人做不了總控，除非掌權。試問，沒有毛爺爺的戰略方針，靠小米加步槍能拿下整個中國?戰略方向在老板手里攥著。沒有哪個打工者能動搖。所以，老板方針如果像羅盤一樣，發現哪有寶藏就往哪走，搖擺不定，注定把團隊搞成一把散沙。正確的路應該是這樣：老板瞄準了一個正確的方向，人資開始組團，產品快速驗證，運營嵌入里面找用戶真相，打磨各個關鍵任務節點(流量、轉化、延長用戶生命周期)，并標準化，最終邁向產品的高效運行之路。

還有一些事，做項目的過程中，項目負責人獨斷專行，不聽運營的經驗建議，結果未完成業績，反過來推卸責任，這事我是常常遇到，后來干脆溜之大吉。如果真的做成了，會不會把功勞也推給運營?

其實，不管是做哪一行，真的犯錯了，勇于承認，反而會給你的人品加分。一根筋的人不在少數，抱著自己的想法一定正確，即使是驗證出來想法錯誤，也不承認，還去扯皮各種影響元素的人，往往不適合互聯網公司，你咋不去律師圈里混?因為做互聯網產品，錯了就是錯了，效果是實實在在的。本身互聯網產品功勞歸因就扯不清道不明的，你一攪合，這次算了，下次算了，再下次，可能就沒人再喜歡和你合作了。

職場被孤立的人往往就是這樣的人。

反之，真正受歡迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于驗證想法，發現錯誤敢于攬罪的人。這才是大拿級的職場人的成功之道。否則，你總認為自己十全十美，你反而是最丑的。

當領導的更應如此。

八、運營崗位概念解讀

那么，運營究竟在做什么事?

看過《運營實戰指南》一書的人可能都知道，在書的封底有一副圖，叫運營核心流程與方法。當然，這幅圖是我在經歷了十多個運營項目后總結出來的，也借鑒了傳統企業運營的一些經驗和概念，并套進互聯網產品運營里，我發現基本上大道相通。

這幅圖，將運營這個概念分為了四步。我原來有一句話：運營是項目制的，有起點、有終點、關鍵詞是調優變量。起點就是這幅圖的第一步，明確目標，終點就是這幅圖的第四步，高效運行(什么是運行，大家百度搜一篇文章：姑娘，你其實只是個運行經理。)，關鍵詞是調優變量，這就是這幅圖的第二步第三步，尋找關鍵驅動元素和試錯優化。我是運營“持改完善”論者，也就是持續改進，不斷完善。也就是說，拿到一個項目，先不考慮如何讓其爆發式增長，考慮更多的是如何從正常的業務流程中拿業績。這在項目漏斗里就是如何堵住窟窿，理想情況下，來一個吃一個，轉化一個。當然，理想歸理想，我們的目的是盡量拔高轉化率，降低折損率。

高效運行、降低浪費、流程管控標準化、是所有企業都追求的結果。讓產品系統甚至于企業系統標準化，這個過程是運營。而不是為了追求kpi，天天拉流量，轉注冊，轉續費，促活躍等具體事務。這事說起來有點可笑。因為一款產品大體上就是拉新、留存、轉化、促活這些事。都推給運營，三五條槍，我覺得這是在欺負運營人。所以我曾經說，留存是產品(含市場品牌)和運行的事，品牌和服務是最大的留存。而拉新其實從更深層次來講，是財務的事。寫到這里，你心里肯定在說：韓利，你放屁呢!拉新和財務八竿子打不著。拉新，花錢是正經渠道，成本管控才是當務之急。財務策略中有一部分就是渠道管控，而運營人在這里充當的是渠道篩選測試、效果管控和在財務允許的范圍內效果最大化的任務。類似于轉化、促活這些事，大家也可以深度思考一下，究竟是不是運營人該做的事?

那么，把運營的職責摘的一干二凈，運營豈不會絕種?

不會呀，剛說了，運營的目標是高效運行。什么是高效運行?曾有北京印象雜志社的人約我，見面時遞我一張名片，上寫流程經理。我當時還恍惚，這個崗位第一次聽說?，F在恍然大悟，這流程經理的職責十有八九是謀求高效運行：打通各個轉化節點，讓流程的效果最大化，并標準化執行。

這個打磨的過程，就是運營。運營就是持改完善的過程。注意是過程，而不是“結果”。結果是kpi，而過程是動態的。在這個過程中，就是運營發揮威力的地方。

所以，給運營留點余地，當你說“那個運營不行”的時候，唇齒已不再留香。