摘要：
從戰斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。
你做得越多，你的敵人就越多。
對于這句話，美團點評可能深有體會。這家公司曾經是一家團購公司，后來它釀成了一家賣電影票的公司，它還被認為是一家外賣公司、一家餐飲公司或是一家旅行公司，比來它又進入了打車市場、支付市場，它甚至開起了線下零售店。它進入的領域太多了，以至于你很難準確描述美團到底是一家什么公司。
唯一可以確定的是，它不竭擴張、四處出擊，它的對手包孕了中國最強大的互聯網巨頭、最明星的創業公司和一些老牌互聯網上市公司，而且每隔一段時間，就有對手在集中質疑它。
這家公司看來并不怯于戰爭，事實上，在每個它進入的領域都做得不錯。美團點評2016年全年交易額是2400億人民幣，比2015年同期增長了50％，他們預計2017年交易額將達到3600億。在剛剛過去的5月，公司已經從虧損到整體盈利，目前賬上有200億人民幣現金。
在中國互聯網中，美團是一家特殊的公司。大量公司是從垂直領域開始成長，然后不停延展，所以他們不免由行業思維出發，更多去思考終局和界限。而美團點評是用商業流轉中的一個環節來作為本身的內核——這個內核從商業上看，是交易；從客戶看，是辦事。
它的業務是橫向的，所以王興的思考和多數CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。好比他對業務和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態，同時，他認為太多思考界限和終局是錯誤的，“哪有什么真正的終局？”他說
本年5月，美團點評CEO王興接受了《財經》雜志專訪。距離上次《財經》雜志專訪他已經過去了一年半。仔細對比，你會發現他和一年半之前對很多問題的思考都發生了變革。
以下是訪談的部分摘選。
敵人與伴侶
「中國過去幾十年在美蘇兩個超級霸主中間的關系，有點像今天美團在騰訊、阿里之間。」
《財經》：比來關于美團點評的一系列報道看了嗎
王興：有一些看了，必定看不全。
《財經》：你覺得這些報道是中立的，還是有立場的在黑你？
王興：有一些相對中立，有一些是非常惡意，并且非常沒有底線。
《財經》：如果一個競爭對手持續黑你，而且你知道是誰的話，你會怎么處理？
王興：我會和對方溝通，但這常常不太解決問題。我想起05年前后看過一篇《時代周刊》或是《紐約時報》寫亞馬遜的文章，開篇說這個公司已經十幾年了，依然像一個跌跌撞撞的飛機，最后是拉起來還是墜下去，沒有人知道。但十年后，大家都知道亞馬遜是多么的厲害和有遠見。所以有些質疑是正常的，我反對的是那些徹頭徹尾的謊言，并且近乎人身攻擊的。
《財經》：有人開玩笑說，半壁互聯網江山都是美團的敵人。
王興：數量并不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。
《財經》：多數優秀公司都是以客戶為中心，但他們往往在一條主跑道上，或者兩條。
王興：當然不是。亞馬遜一度做手機，他們還做過搜索、Prime，他們還被認為是Netflix最強的競爭對手。他們也是一個很全面的競爭。
《財經》：在你眼里什么是敵人？什么是伴侶？
王興：我不太喜歡敵人這個說法，我更愿意說是——同行公司。伴侶是能與我們合作的公司。
《財經》：互聯網圈有誰是你的伴侶嗎？
王興：騰訊。同時它也是我們一個很重要的股東。
《財經》：你碰到過最尊敬的對手是誰？
王興：你重視他的戰斗力和你尊敬他、認為他有競技精神，是兩碼事。所以毛澤東說，在戰略上你要鄙夷一切對手，在戰術上要重視一切對手。從戰斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。
《財經》：阿里和騰訊都是美團的股東，和騰訊相處會比跟阿里相處容易一些嗎？
王興：不能說簡單或是容易。但騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。
《財經》：在美團與點評的合并中，據說你和騰訊聯手把阿里請出去了。
王興：這是誤解。事實上美團點評在2015年10月合并之后，我還專門去造訪了馬云和逍遙子。我認為前面有滴滴快的這個成功的例子——本來兩家A、T打得你死我活，后面握手言和，都成為滴滴的股東。所以我跟阿里說美團非常希望可以同時得到騰訊和阿里的支持，但他們說：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”
《財經》：當時你怎么回答的？
