以色列作家尤瓦爾·赫拉利在其暢銷著作《人類簡史》一書中提到這樣一個不雅觀點：“人類只依靠基因實現團隊協作的規模是有限制的”，在尤瓦爾看來這個限制數字是150。一個團隊的規模一旦超過 150 人，如果沒有企業文化作為支撐，就難以實現高級另外協同作業。

稍具規模的現代化企業，員工數量少則數百多則上萬，像科技巨頭華為的員工數量甚至高達近 20 萬，其內部協作無一不是基于對相同文化的認同和對特定秩序的遵守，而文化的營造和秩序的建立便是企業辦理。今天，探索適合本身的企業辦理模式以實現良好的團隊協同，仍然是各大企業面臨的一道重要課題。

北大國家發展研究院陳春花教授在近日一次演講中提出一套全新的組織辦理理論——“激活組織”。在她看來，一個組織只有從內部激活才能形成自驅動的厘革文化，如何激活?答案就是自我厘革。在個體的價值愈發受到重視的時代，陳春花教授的這套組織辦理理論能否幫手企業建立自驅動的厘革文化呢?

激活組織是一項系統性的自我厘革

陳春花教授認為，一個團隊的成員循規蹈矩缺乏創新意識，是由一種非增長性的組織思維所決定的。而一個內部結構過于不變，個體價值難以受到認可的組織，則是由僵化的辦理模式和機制導致的。顯然，這些系統化的問題決定了激活組織一定是一項系統性的工作。

北大國發院陳春花教授

除了辦理思維的轉變和模式的厘革，在我看來辦理工具的革新也應該作為這項系統性工作的一個重要環節。事實上，陳春花教授的“激活組織”理論在企業辦理辦事市場并非沒有對應的落地產品。致力于搭建下一代企業辦事平臺的金蝶云之家就同樣把“賦能個體，激活組織”作為企業使命。

陳春花教授在演講中為激活組織列出七項工作：1、打破內部平衡;2、打造新文化;3、設立新的激勵，讓真正做事的人得到必定;4、授權;5、設置全新的動態結構;6、與更多人合作，打造價值共同體;7、領導者改變角色。如果對照云之家的產品功能，你會發現云之家基本是對這七項工作的落地。

在云之家的合作伙伴海爾看來“創新的素質就是激發員工的潛能”。海爾集團流程與信息化部長熊媛媛評價云之家，稱“海爾通過云之家平臺實現了從‘以數據為中心’向‘以報答中心’的轉變，員工的創新思維被激發出來，客戶需求得到快速響應。”以報答中心，自己就是一種“新文化”，這種新文化素質上也鞭策了領導者角色的轉變，讓個體的價值最大限度地得到激發。

云之家對個體價值的推崇，與海爾張瑞敏“人人創客”的主張不約而合。張瑞敏曾說要把海爾從一條命打造成多條命，事實上這個過程就是打破企業內部平衡的過程，從而建立起一個全新的動態結構。罷休每個內部創業項目去大膽創新，凸顯出“授權”思維。這些在陳春花教授所列七項工作中都可以得到表現。

為激發出個體的能動性，云之家的最新版本V9 特別設置了激勵機制，譬如使用云之家簽到功能，排在前三名的員工可以將排名推送給部門經理，獲得打賞和紅包。正如陳春花所言，企業厘革要從內部開始，從構成組織的每個個體開始。唯有激活個體的價值才能激活一個組織。

金蝶云之家V9用創新激活個體價值

我們過去一直以來的辦理文化是一個強調集體智慧的文化，但往往忽視了構成集體的每個個體的價值。毫無疑問集體的智慧一定高于個體，但反過來如果個體的價值無法獲得認可，就很難形成有組織的價值協同。在個體價值愈發受到尊重的今天，如何激活個體價值是很多企業面臨的問題。

云之家產品總監宋凱

推崇個體價值文化的營造是必不成少的，過去幾年金蝶在企業辦理市場做了很多大膽的嘗試。砸掉了辦事器、砸掉條記本電腦、砸掉辦公室，比來一次還砸掉了象征領導層的老板椅。金蝶所推崇的文化實際上就是一種推崇個體價值的文化，認為企業的每一個個體都是本身的老板，都需要對本身的工作負責，最大限度地激發個體價值。

對個體價值的尊重，首先建立在對個性的尊重上，集體中的個人外貌上看起來沒什么不同，但是各司其職各擔其責，因此必需因人而異個性化對待。對個體差異的尊重在云之家V9 中表現得淋漓盡致。云之家V9 可按照角色差別智能生成專屬工作臺，業務報表連接ERP系統實時推送，差別員工之間彼此協同，最終讓個體價值凝聚為集體智慧。