我滿懷信心地看著剛剛完成六周的培訓后上崗的新員工第一次坐在他們的座位上。我剛剛在一周前被提升為培訓經理，但我的培訓團隊、培訓資料以及新員工的培訓質量都給我留下了很好的印象。

在經過短暫的迷惑而成功登錄進電話系統之后，我們的新員工已經準備好接聽電話、服務于我們的客戶了…，但也許，這一切只是想象而已。

不到一個小時，我觀察到坐席們在不經意地（也許是故意地）掛斷客戶的電話，笨拙地瀏覽系統信息，忘記了核對基本客戶信息，且不能成功地完成多項其它的“基本”任務。他們面對很簡單的問題卻猶豫不決；面對更復雜的問題時更是緊張不安。這時，我的資深培訓師解釋說，在第一天出現這樣的情況很“正常”，我不必“大驚小怪”。

眼前的景象使我陷入了深思。有多少被我們第一次送上線的新員工，我們以為已經讓他們做好了充分的準備，但事實卻發現我們的準備工作遠遠沒有到位。有多少新員工在第一次上線時，管理層已經預料到他們會困惑、失敗、甚至掛斷客戶的電話？

在什么樣的情況下我們才可以決定因為有新的員工上線，我們可以暫時對某些客戶提供低劣的服務？

80/20培訓模式：仍然是有效的

我第一次接觸到培訓工作是我在海軍服役的時候。在我所負責培訓的科目里，學員必須100%掌握所學的知識才能過關。如果我們的學員在離開教室回到執勤崗位上的時候沒有達到“完美”的境地，他們就會冒著失去生命的危險。在我們的學員真正上崗前，我們常常花費幾個月，有時甚至是幾年，來培訓一項具體的任務。培訓成本無疑是極高的，但學員不容許出半點的差錯，因此付出的代價是值得的。另外，因為培訓是由政府埋單，所以也沒必要考慮投入產出比。

任何事情如果不是100%準備好都是不能接受的。但是在現實世界中，我們通常并不能夠在看到任何的投資回報之前把我們所有的員工都培訓到專家的級別。我們的新員工招聘與培訓常常是為了應對來的“太早”的業務量高峰，或者是填補由于員工流失所留下的空缺。我們需要新員工能夠越快上線越好。這些因素讓培訓部門在把新員工移交給運營部門之前面臨培訓“不足”的挑戰，接下來就只能寄托于一些傳統的在職培訓了。

在企業環境里，我總是提倡一種理念，就是我們應該把培訓的精力集中在坐席可能用到或經歷到的80%的知識和場景上面。當剩下的20%的問題出現時，通過足夠的后臺和管理支持來幫助他們應對。在經過多年對這種模式的結果進行觀察后，我仍然堅信這是一種正確的方式，但還是有一些技巧我們可以加入到培訓模塊中，來幫助降低與這種模式相關的成本支出。

低劣的新員工培訓的真實成本

很多企業通過測算在培訓開發、生產和實施方面的投資來衡量培訓成本，其中包括場地設施費用、培訓資料、講師薪酬等等。但你是否能夠有好的投資回報則取決于培訓的效果。我發現，粗劣的或不足的新員工培訓所造成的影響要遠遠大于可以測算的成本支出。

在我以上提到的新員工培訓案例中，一名明星學員在經歷了她的第一天電話接聽工作后就再也沒有回來上班。直到幾個月之后我又見到她，我才了解到其中的原因。她告訴我，她對她第一天的工作表現感到如此的慚愧，因此她決定辭職去找一份其它的工作。除了失去具有明星員工潛質的新員工之外，新員工的準備不足還會對整個呼叫中心的其它方 面產生負面的影響。老員工來跟我抱怨新員工所犯的錯誤，因為某些錯誤導致了客戶回呼以及升級投訴。

我們的員工士氣受到了影響，老員工及管理層承擔了更多的工作量，客戶體驗變得糟糕——而這一切的根源則是我們覺得還可以、甚至還洋洋自得的新員工培訓體系。很顯然，我們培訓項目的真實成本已經很難僅以花在培訓教室里的成本來衡量了，而且培訓效果也不會因為簡單地延長培訓時間而得到改善。我們決定聽取我們員工的意見，并開始考慮運用何種技巧或方式能夠使我們的新員工在走出培訓教室的那天起就成為呼叫中心的寶貴資產。

從創造一個“自然”環境開始

在對我們的培訓體系進行評估之后，我們認識到的首要問題之一是我們并沒有在一個“真實”環境里對新員工進行培訓。我們意識到如果我們一開始培訓就把新員工置身于這樣一個“真實”環境里的話，我們也許有可能避免第一天的混亂。我們問自己，如何才能在最初的培訓中模擬真實的工作體驗？答案的一部分非常簡單：由于大多數在崗坐席的時間都是在帶著耳機跟客戶溝通，我們決定通過把絕大多數培訓課程都要求學員通過耳機來聆聽使之形成新員工參加培訓的常態。我們的培訓教師已經裝備了電話和計算機，因此唯一的額外支出是鏈接到話機的耳麥以及把所有電話連接在一起的費用。

通過耳機進行培訓所帶來的影響是驚人的，甚至在某些情況下，超過了培訓本身的目的。在培訓過程中對耳機進行適應的機會使新員工能夠真實地體驗這種工作的感受，從而在他們真正上崗的時候不會感到任何的陌生與不適。他們還逐漸適應了長時間的傾聽過程，并都感到很自然。但是在過去，這對于很多新員工來說卻不適一件容易的事情，盡管我們也曾不厭其煩地教導員工“一張嘴，兩只耳朵”的道理。

另外還有一個驚喜，我們開始注意到，我們有了更多的培訓時間。剛開始我們并不確定到底發生了什么，但最終我們意識到因學員之間交頭接耳干擾培訓的事件少多了。頭戴耳麥還可以幫助學員更加專注于老師所講的內容，他們的測試成績也有了顯著的提高。培訓“信息”終于可以清晰、洪亮地傳入新員工學員的耳中。

還有另外一項沒有預料到的收獲。當某些新員工一旦意識到他們并不樂意從事一項要求他們整天帶著耳機的工作時，他們很早就做出了離開的決定。盡管新員工流失率仍保持在同一水平，但員工的離職時限卻從大約9周縮短到了2周。由于我們的新員工培訓通常持續6周的時間，這種變化對于我們的一線主管來說是一項很大的解放，因為他們再也不用花很多的時間和精力在那些很快就要離開的員工身上了。

全體動員：培訓是一項團隊工作

在我們重新思考我們的新員工培訓模式的同時，我們還意識到，我們并沒有充分發揮我們最寶貴的人力資產的優勢：我們的老員工所能提供給我們的寶貴經驗。因此，我們開始請他們也加入到整個培訓運作之中。

起初，我們邀請了幾位資深的老員工到課堂上分享他們的經驗。但最終證明這是一個很糟糕的想法，我再也不會推薦使用沒有任何腳本引導，可以“暢所欲言”的一線坐席到教室里來。但是，我們還是認識到他們所講述的經歷應該是非常有價值的。于是我們開始在角色扮演階段讓資深坐席“打電話”到培訓教室。通過耳機以及連接在一起的話機，所有學員都可以同時聽到整個電話的處理過程。然后，講師與這位資深坐席一起在課堂上講解并討論對錯。

高級管理層非常喜歡這種做法。他們甚至主動假扮客戶把電話打入教室，并充分利用那些客戶升級投訴的案例場景。沒過多久，我們已經具有了來自企業各個部門的志愿者來幫助我們。新員工從不會知道他們在跟誰通話，知道事后我們把這些“客戶”介紹給他們。設想一下，當一通電話結束之后，企業的CEO走進教室，向大家表示他對剛才在與新員工的對話中所得到的響應是多么的高興時對所有在座新員工所產生的影響。

除了極大地改善了新員工正式接聽客戶來電的準備充足性之外，我們的資深老坐席也開始為他們能夠參與到培訓中并確保他們的培訓班級能夠成功地投入實戰工作環境而感到驕傲。資深坐席與新員工培訓班級結成對子，在新員工上崗第一天的時候，確保他們的工位布置妥當，告訴他們哪兒吃飯最方便，并在幾乎是工作生活的各個方面給予他們以幫助，使他們感到舒適、溫暖。

實戰培訓

我曾經問一位新員工她是否認為她已經準備好接聽電話了。她回答說，“在我沒有實際接聽電話之前，我不知道我是否能夠做到。” 我把她這句話牢記在心，并決定讓新員工在培訓過程中接聽真實的客戶來電。

我們設置了一個單獨的來電隊列，每次只允許一個電話進來。然后我們按照角色扮演的模式，由一個新員工，在培訓講師和資深老員工的旁邊支持下，接聽這通真實的客戶來電。通話結束以后，我們跟整個班級的學員一起分解這次通話。當我們的新員工結束培訓正式上崗的時候，他們都已經有過了接聽真實客戶來電的經歷。通過讓新員工在培訓階段就嘗試接聽客戶的電話，我們看到了當他們結束培訓正式開始接聽客戶電話時的信心和準備充分的程度得到了極大的提升。正式上崗的第一天只是很普通的另一天，我們再也見不到以前新員工第一周所出現的種種混亂局面了。

輕松過渡，一起共贏

顯然，并不是所有的企業都可以把這些主意付諸實踐。但是，在過去的10年里，我已經在每一家我所建立的或所接管的呼叫中心里幫助他們實施了至少1或2項，而改進的結果總是驚人的。

我還為我沒有把任何有可能對他們的績效表現羞愧難當，且不得不很快愧疚辭職的人從培訓教室送到工作現場而自豪。令我更加高興的是，每一位客戶都因為這樣的培訓改變而被賦予了總是一致的完美體驗。

標簽：益陽 開封 肇慶 鶴壁 萊蕪