遇到一句代表全書主旨的話“WHAT GETS MEASURED, GETS DONE”。意思雖然一看就明白，試圖翻譯成精當的中文卻頗為犯難。初稿翻譯為“有測評就有執行”（很顯然受前一段時間流程的關鍵詞“執行”、“執行力”等的影響），校對時覺得總有些不妥，左思右想之后改為“測評出結果”。不久之后一次坐在電腦前發呆，手中無目的地點擊著鼠標，不知怎么聯想到Windows的精神“所見即所得”，突然靈感陡現：“WHAT GETS MEASURED, GETS DONE”不就是“所測即所得”嗎？趕緊打電話到清華大學出版社，得到的答復是：“太遲了！”

所測即所得，就是呼叫中心KPI的 精神！（這個陳述的真實性當然超越呼叫中心領域，只不過我們這里探討的話題是呼叫中心。）

近幾個月SAGATORI為國內和東南亞幾個大公司的呼叫中心提供的“健康診斷”報告中，無一例外地有這樣的內容：“錯誤的KPI導致錯誤的關注點，導向錯誤的行為。”最具普遍性的問題是，大家出于共有的對服務水平（Service Level）的追求，不約而同地把所謂“接線能力”當成了考核坐席員的首要KPI。差別只在于表達方式上：有的呼叫中心稱為“每小時接線量”；有的呼叫中心稱為“平均處理時長（AHT）”——這當然是兩個完全一樣的東西，用一個簡單的數學公式就可以相互求得。

“接線能力”作為一個測評指標是無辜的，在而一旦作為“KPI（關鍵績效指標）”，首先就有違反邏輯的問題——話務員對客戶是否致電、何時致電、來電頻率和數量是不應負有責任的。更嚴重的是，在“所測即所得”的規律作用下，奇怪的想象發生了：盡管坐席員似乎不應對客戶來電具有控制力，他們的確有能力把一個來電變成兩個或者更多——我們不一定要是一個呼叫中心經理才能知道這一點，我們都有作為客戶的體驗！

根據“所測即所得”，你考核坐席員的接線量，你就獲得更多的來電！出于提升服務水平的初衷，服務水平卻不升反降，因為來電量在KPI的推動下在上升。以下發生的事情想必很多同仁都很熟悉：在線利用率上升（開頭可能還以為這是一個可喜的指標），員工滿意度降低，病假和缺勤上升，流失增加，匆忙增加新員工，培訓減少，一次解決率下降，投訴增加……

這只是“對癥下藥”導致癥狀越來越多的例子之一。在這個以系統性和整體性為特征的呼叫中心環境之下，根據表面的癥狀采取的直接對策幾乎總是招致的麻煩多于解決的問題。

為了觀察呼叫中心的運營狀況，呼叫中心有為數不少的測評指標。服務水平（SL）、在線利用率（Occupancy Rate）、平均通話時長（ATT）、呼叫質量、來電數量、日程遵守度（Adherence to schedule）、一次呼叫解決率（First Call Resolution）等只是其中的一部分。有些指標是理所當然的KPI（關鍵績效指標），有些指標則不那么“關鍵”，但可以是PI（績效指標），還有些是與員工績效考評沒有直接掛鉤但須要用來觀測呼叫中心整體或各個組分運行狀況的更一般性的指標（通常稱為Metrics，KPI和PI是特殊的Metrics）。

以Inbound坐席員為例，SAGATORI提出的KPI就只有兩個：日程遵守度和質量。這里邊首先包含了對呼叫中心運行邏輯和動力傳遞機制的透徹理解。SAGATORI把它總結為“呼叫中心永恒不變的6條法則”，以下是一個簡單圖示（詳細解釋在此省略）：

當然，要管理好一個呼叫中心，不僅僅要有坐席員層面的KPI，Team Leaser，Supervisor，排班管理員（WFM Manager）、QC等都有自己的一套KPI。呼叫中心經理也有自己的KPI。

在“所測即所得”的總體精神之下，KPI設計的原則可以概括為所謂的“SMART”和“KISS”（實際上可以推而廣之適用于所有的Metrics）。

縮略語SMART代表的意思是明確性（Specific）, 可測量性（Measurable）,可達到性（Achievable）, 現實性（Realistic）和及時性（Timely）。

KISS代表Keep It Simple Stupid。SAGATORI提供過咨詢的有些呼叫中心在解釋他們的KPI時，用到各種各樣的權重、復雜的計算公司和拗口的定義，就是違反了這一條。KPI名目繁多也是對KISS的違反，當然它首先違反了KPI——關鍵績效指標——的關鍵之點：關鍵。數量多了就誰都不關鍵了！

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