作為企業(yè)主要的客戶接觸點(diǎn)的呼叫中心，在企業(yè)的客戶滿意度水平下降的時(shí)候，往往被當(dāng)成替罪羊。這也許是這個(gè)部門無法逃避的命運(yùn)，但呼叫中心幾十年來一直在努力不懈地?cái)[脫“客戶抱怨部”的形象。但很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)客戶的不滿其實(shí)是來自呼叫中心之外的。

 有瑕疵的產(chǎn)品、誤導(dǎo)的市場信息、無效的政策或者是內(nèi)部流程的斷點(diǎn)是大部分（50%-60%）客戶投訴與抱怨的源頭，TARP集團(tuán)副主席，《戰(zhàn)略性客戶服務(wù)》（Strategic CustomerService）一書的作者John Goodman先生說。而另一方面，由員工所犯的錯(cuò)誤或不好的態(tài)度引起的問題只占20%-30%。剩下的20%-30%則是由于客戶的錯(cuò)誤或者非理性的期望引起的。  “認(rèn)識到50%甚至更多的客戶來電和客戶抱怨是由企業(yè)其它部門所出現(xiàn)的錯(cuò)誤造成的還是令人感到吃驚的，” Verint Systems企業(yè)解決方案部門總經(jīng)理Darryl Demos先生說。 “如果你觀察一下呼叫中心的員工配備與企業(yè)其它部門間的差別，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在呼叫中心之外的企業(yè)員工的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于呼叫中心的員工，而他們對呼叫中心的運(yùn)營效率產(chǎn)生著巨大的影響。” 那么企業(yè)其它部門出現(xiàn)的問題會(huì)對呼叫中心造成什么樣的影響和后果呢？Demos先生把這種影響分成了兩種：一種是操作層面的，主要涉及到錯(cuò)誤和問題（比如，產(chǎn)生自賬單處理部門的支付流程錯(cuò)誤）；另外一種是戰(zhàn)略層面的，主要涉及到時(shí)間和效率（比如，對客戶問題的響應(yīng)和解決時(shí)限）。 操作層面的問題可能會(huì)為呼叫中心造成大量的客戶來電，他指出，但是由于低下的效率所導(dǎo)致的“對客戶問題響應(yīng)的拖延則會(huì)對整個(gè)企業(yè)造成相當(dāng)程度的影響，并不僅限于呼叫中心。” 找到企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)障礙 找到企業(yè)內(nèi)造成不良客戶體驗(yàn)（并可能引起呼叫中心的話務(wù)量增長）的障礙需要一個(gè)全企業(yè)范圍的客戶接觸點(diǎn)和客戶來電驅(qū)動(dòng)的視角。 呼叫中心可以使用工具來區(qū)分來電的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上把這些來電轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略改進(jìn)的機(jī)會(huì)，Demos先生說。例如，語音分析技術(shù)可以識別有關(guān)時(shí)間性或者部門問題的關(guān)鍵詞和短語——比如像“支付”、“我的貸款”或“上個(gè)月”等。可以以此作為問題根源分析的起點(diǎn)，是哪個(gè)部門、什么類型的問題造成了大多數(shù)的客戶來電，他說。 呼叫中心還可以利用質(zhì)量監(jiān)控來發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。但問題是，呼叫中心并沒有這樣做。大多數(shù)的呼叫中心使用質(zhì)量管理系統(tǒng)“僅僅是為了幫助坐席改進(jìn)他們的績效表現(xiàn)，并非一定要對來電和錯(cuò)誤進(jìn)行根源分析，” Demos先生說。 非常重要的一點(diǎn)，是要把你的視野拓展到所有客戶接觸點(diǎn)的客戶問詢與聯(lián)絡(luò)，而不僅僅是呼叫中心所處理的這一部分，美國綠色建筑協(xié)會(huì)（USGBC）（一家位于華盛頓特區(qū)的非盈利性組織）客戶服務(wù)經(jīng)理Vincent Chiusano建議到。Chiusano通過對比企業(yè)網(wǎng)站分析數(shù)據(jù)與客戶來電類型來判斷主要的客戶問題。USGBC的網(wǎng)站有超過40萬的注冊用戶，而呼叫中心每個(gè)月會(huì)接聽到16000多通電話。“如果我們就某一問題接到了200多通客戶來電，我們就可以去查看有多少用戶訪問了相關(guān)的網(wǎng)頁信息，”他說。“然后我們就可以斷定到底是網(wǎng)站出了問題，還是我們的客戶群體的一部分人確實(shí)遇到了問題。” 呼叫中心員工是客戶來電原因的很有價(jià)值的信息反饋來源。在CardinalHealth醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，有關(guān)客戶問題的關(guān)鍵信息是“通過端到端的流程績效（如由客戶服務(wù)與企業(yè)其它部門共同承擔(dān)的績效指標(biāo)等）、客戶服務(wù)代表的反饋、以及客戶傾聽來實(shí)現(xiàn)的，” Cardinal Health合約&定價(jià)及現(xiàn)場服務(wù)部客戶服務(wù)高級副總裁Vicki Perryman說。“我們的客戶服務(wù)代表能夠了解到大多數(shù)的客戶問題，而且他們擅長于識別上游或下游流程銜接斷層，并與其他部門和業(yè)務(wù)共同合作解決客戶問題的根源。” 建立協(xié)作式流程改善模式 跨部門的流程改善在呼叫中心重點(diǎn)關(guān)注成本管理與效率績效的企業(yè)里將會(huì)面臨一系列特殊的挑戰(zhàn)。呼叫中心管理者需要通過與其它部門分享反應(yīng)客戶服務(wù)戰(zhàn)略的績效信息來邁出企業(yè)范圍內(nèi)流程改善的第一步。最終，長期的目標(biāo)是要確保所有的客戶溝通聯(lián)絡(luò)渠道——呼叫中心、分支機(jī)構(gòu)、零售店、后臺支持部門——也都同樣在使用能夠反應(yīng)客戶服務(wù)戰(zhàn)略的績效指標(biāo)，Demos說。 這便是我們在Cardinal Health所采取的方式。“每當(dāng)有任何的可能性，”Perryman說，“我們都會(huì)在不同的業(yè)務(wù)部門之間共擔(dān)和共享績效信息，以驅(qū)動(dòng)共同的目標(biāo)和結(jié)果。處理時(shí)長、服務(wù)水平和質(zhì)量績效在我們的企業(yè)都是非常重要的。” 驅(qū)動(dòng)端到端的流程協(xié)作是一個(gè)溝通教育的過程，Overstock.com市場及客戶關(guān)懷高級副總裁Stormy Simon說。這家電子券商客戶服務(wù)觀點(diǎn)是：“當(dāng)有人訪問你的網(wǎng)站時(shí)，客戶服務(wù)就開始了，并不一定要等到客戶打電話進(jìn)來，” Simon說。“通過把客戶滿意度指標(biāo)推廣落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門，我們最大的收獲是呼叫中心的價(jià)值體現(xiàn)出來了，”她說。“我們已經(jīng)讓市場部門和我們的分銷商了解了客戶告訴我們的體驗(yàn)是怎樣的——而這些信息則直接來自于我們的一線坐席。” 但是，Simon也告誡說，文化的改變需要時(shí)間。“不要試圖推得太快。你不能指望撥動(dòng)一下開關(guān)就能使事情發(fā)生改變——尤其是在已經(jīng)建立了固定的業(yè)務(wù)流程以及穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)的情況下。我們的改變花了數(shù)年。如果你推動(dòng)的太快，其它相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)脫節(jié)。” 領(lǐng)導(dǎo)變革 對于通過流程改善能夠?yàn)槠髽I(yè)和個(gè)人所以帶來的利益的清楚理解經(jīng)常是企業(yè)其它部門在加入進(jìn)來的前提。擁有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，能夠主動(dòng)承擔(dān)端到端流程改善工作的推進(jìn)也是推進(jìn)變革的一項(xiàng)激勵(lì)措施。 在USGBC，Chiusano發(fā)現(xiàn)，員工對于流程改善的推進(jìn)接受程度很高，并愿意嘗試變革以改善服務(wù)質(zhì)量，而不是先前預(yù)料的“拉鋸戰(zhàn)”。“推行起來并不困難，”他說，“但是我們必須將這個(gè)過程堅(jiān)持到底。” 像很多其它企業(yè)一樣，USGBC的呼叫中心依賴于各個(gè)部門的業(yè)務(wù)專家提供相關(guān)的知識與內(nèi)容。為了理順流程，更好地利用這些專家資源，Chiusano的首要任務(wù)之一就是與這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜乙黄鹬朴嗋]件回復(fù)時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)導(dǎo)向的通話內(nèi)容組成部分以及能夠確保每個(gè)人的觀點(diǎn)一致的校準(zhǔn)流程。 “我們不得不把我們的需求說的很明確，”他回憶到。“我們解釋了我們的愿景和目標(biāo)。一旦他們能夠理解，呼叫中心成長的越快，需要他們所處理的業(yè)務(wù)量就會(huì)越低，他們就會(huì)很樂意合作來完成這項(xiàng)工作。” 在呼叫中心內(nèi)部，Chiusano分別制訂了區(qū)分“效率績效”（需要改進(jìn)的流程）和“努力績效”（員工或管理者沒有達(dá)到績效預(yù)期）的衡量方式和基本目標(biāo)。每月月末，Chiusano的團(tuán)隊(duì)都會(huì)進(jìn)行一次后續(xù)分析以評估呼叫中心的績效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，并查看調(diào)查中的客戶反饋情況。 “基于這些結(jié)果，我們在企業(yè)范圍內(nèi)推行新的旨在改善和最小化客戶來電量的流程改進(jìn)項(xiàng)目—并最終使整個(gè)企業(yè)得到改善，”他說。 持續(xù)不斷地強(qiáng)化客戶服務(wù) 保持整個(gè)企業(yè)對卓越服務(wù)的持續(xù)關(guān)注并不是一個(gè)一勞永逸的過程。Chiusano每個(gè)月都會(huì)通過包含會(huì)影響到呼叫中心及其目標(biāo)的企業(yè)事件和活動(dòng)信息的月度通訊來強(qiáng)化USGBC的使命、目標(biāo)和方向。他甚至試圖包括進(jìn)長達(dá)未來一年時(shí)間范圍內(nèi)的活動(dòng)信息。除了月度的溝通之外，Chiusano還主持著一個(gè)由各個(gè)部門派代表參加的雙周論壇，主要的目的是為了信息溝通。每一個(gè)部門都會(huì)總結(jié)他們的部門所發(fā)生的事情。“與客戶服務(wù)有關(guān)的項(xiàng)目以及企業(yè)整體范圍的項(xiàng)目都會(huì)被討論，大家共同就應(yīng)該把資源支持到哪些項(xiàng)目上達(dá)成一致意見，”他說。 Ciusano每個(gè)月還要發(fā)出月度客戶服務(wù)總結(jié)公告，分享呼叫中心的績效指標(biāo)表現(xiàn)情況，并提供過去六個(gè)月的趨勢變化信息，列出前十位的客戶來電及郵件的原因，并就解決這些問題的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行描述。另外，呼叫中心還公布有關(guān)不同的工作小組和部門的來電量趨勢的生產(chǎn)報(bào)表，他說。 與其它部門的持續(xù)溝通在呼叫中心的運(yùn)營初期是尤其關(guān)鍵的。“剛開始的時(shí)候，我們會(huì)被突如其來的話務(wù)量高峰所淹沒，而后才聽說前一天企業(yè)剛發(fā)起了一波市場宣傳攻勢，”Ciusano回憶到。“非常重要的一點(diǎn)是，我們要搶先得到信息，以便做好準(zhǔn)備。” 在USGBC，大家的密切協(xié)作已經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)的服務(wù)成功案例。我們的呼叫中心現(xiàn)在能夠達(dá)到95%的服務(wù)水平目標(biāo)，1-2天的郵件處理周期。“我們試圖把任何決定都建立在企業(yè)范圍內(nèi)的信息輸入基礎(chǔ)上，”他說。“必須有人來協(xié)同這個(gè)過程，但一定要求每個(gè)人的參與。這就是我對于我們的呼叫中心作用的理解——我們是企業(yè)與客戶之間的橋梁。” 運(yùn)用6sigma工具實(shí)施企業(yè)范圍的流程改進(jìn) Cardinal醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)運(yùn)用運(yùn)營卓越/精益六西格瑪工具來驅(qū)動(dòng)改善客戶忠誠和流程優(yōu)化的責(zé)任共享，合同&定價(jià)與現(xiàn)場服務(wù)部客戶服務(wù)高級副總裁Vicki Perryman先生說。 Perryman描述了整個(gè)過程：首先，我們的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)與各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門一起制訂共擔(dān)的與我們的績效表現(xiàn)有關(guān)的KPI指標(biāo)——如改善的客戶忠誠度、質(zhì)量績效指標(biāo)等。設(shè)定這些共同承擔(dān)的績效指標(biāo)是讓不同的業(yè)務(wù)部門為了一個(gè)共同目標(biāo)而一起合作的關(guān)鍵；并能夠?qū)α鞒谈纳频呐M(jìn)行優(yōu)先級排序。 “然后我們就可以充分利用統(tǒng)一的、跨部門的黑帶和運(yùn)營改善事件來驅(qū)動(dòng)所設(shè)定的業(yè)務(wù)流程改善目標(biāo)。這些團(tuán)隊(duì)識別流程缺陷，然后一起合作共同找出問題的根源，并制訂最佳的跨部門解決方案。確保在這些改進(jìn)努力一開始就包含進(jìn)各個(gè)部門的代表（客戶服務(wù)、銷售、IT、通信、運(yùn)營等）是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。我們的卓越績效/精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)在通過讓他們積極參與識別客戶滿意度挑戰(zhàn)以及征求他們就如何改進(jìn)以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)方面的建議，以幫助他們能夠更好地?fù)肀髽I(yè)變革方面做了非常了不起的工作。” 改變流程，而不是坐席 “大多數(shù)高層管理者都以為，如果你的客戶不高興，最有可能的原因是你的一線員工出了問題，”TARP集團(tuán)副主席，《戰(zhàn)略性客戶服務(wù)》（Strategic Customer Service）一書的作者John Goodman先生說。“但實(shí)際上，大多數(shù)情況下，根本原因遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了坐席的范圍。” KellyReed也同意這種說法。“改變管理層對于流程改善的思維方式是非常困難的，”她說。“他們總是傾向于在培訓(xùn)或者質(zhì)量監(jiān)控方面進(jìn)行投入以期改變坐席。但是，如果把這些錢投入到流程改善上，會(huì)取得更加顯著的效果。” Reed是H&R Block集團(tuán)客戶服務(wù)運(yùn)營部（CSO）的戰(zhàn)略項(xiàng)目總監(jiān)。 幾年前，可以允許客戶把他們的退稅款直接轉(zhuǎn)入借記卡的退稅人翡翠卡的發(fā)行，在稅收季節(jié)引發(fā)了驚人的話務(wù)量高峰——1000萬到9300萬個(gè)電話。Reed和她的團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn)是，如何提升呼叫中心的生產(chǎn)能力以應(yīng)對通常每年會(huì)持續(xù)6周時(shí)間的極端話務(wù)高峰，且還要兼顧服務(wù)質(zhì)量和成本效益。CSO管理層最終拿出了一個(gè)一箭三雕的解決方案，集中關(guān)注流程的卓越性： 預(yù)防和消除盡可能多的來電驅(qū)動(dòng)因素。“第一時(shí)間了解客戶來電的原因。那些非增值的、不應(yīng)該發(fā)生的來電是由流程或者產(chǎn)品的缺陷所引起的。這些問題對客戶造成了障礙，從而導(dǎo)致了客戶來電，” Reed解釋道。優(yōu)化自助服務(wù)環(huán)境。企業(yè)如何能夠充分利用IVR系統(tǒng)讓客戶能夠自主獲取賬單及交易信息？是否能夠充分利用網(wǎng)站讓客戶能夠更新他們的賬戶信息，而不必再打電話？提供更佳、更快的答案，以最大化問題解決率和客戶滿意度。 為了在這種特殊環(huán)境下優(yōu)化績效表現(xiàn)，H&RBlock集中精力招聘正確的人才，“那些具備卓越績效表現(xiàn)傾向的人，” Reed說。“我們通過利用不同類型的統(tǒng)計(jì)測試建立了一套供應(yīng)聘者在線完成的性向測試工具來作為我們的第一道篩選程序，確保我們選擇正確的人才。” 一旦正確的人才被招聘進(jìn)來，他們需要接受快速的培訓(xùn)，以便能夠從不同的系統(tǒng)和工具中獲取必要的知識。H&R Block短暫的業(yè)務(wù)高峰季提出來一個(gè)獨(dú)特的挑戰(zhàn)：什么是培訓(xùn)季節(jié)性臨時(shí)員工的最有效方式呢？這些員工僅僅需要工作幾周時(shí)間，然后就會(huì)被遣散。“我們?nèi)绾文軌蛟谶@樣的環(huán)境里優(yōu)化我們的績效表現(xiàn)？我們決定把注意力集中在流程上，”Reed說。 CSO部門開發(fā)了一種腳本工具，被命名為“語音輔助坐席工具”。這種工具充分利用了H&R Block的最優(yōu)秀員工在解決客戶問題方面的最佳實(shí)踐。“我們創(chuàng)建了一顆問題邏輯樹或一個(gè)程式，讓我們的員工在處理最常見的來電類型時(shí)獲取幫助和參考，” Reed解釋到。它的工作原理是這樣的：一通典型的來電被分解成了5個(gè)關(guān)鍵步驟—客戶信息確認(rèn)、判斷來電原因、進(jìn)行問題分析、給出解決方案和結(jié)束通話。“我們發(fā)現(xiàn)，基于不同原因的每通電話的處理過程在這5個(gè)步驟上并沒有太多差異。企業(yè)中大多數(shù)人可能對此感到驚訝，因?yàn)槊總€(gè)人好像都覺得坐席與客戶之間的每次通話都會(huì)是完全不同的。但不是這樣的，事實(shí)上，我們的坐席是在一遍又一遍地重復(fù)著同樣的工作。” CSO針對來電類型定義了這些步驟，然后分步驟錄制了最佳實(shí)踐。“該工具是基于實(shí)際語音的，因此坐席可以放實(shí)際的錄音給客戶。”由于企業(yè)80%的來電量外包到了菲律賓接聽，電話錄音解決了由于口音、聲音大小、語言差異、語速和語調(diào)等原因引起的問題。“流程卓越就是減少我們的流程的差異，” Reed說。“當(dāng)你降低了差異，提高了一致性，你就降低了糟糕的客戶體驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)。” 盡管管理團(tuán)隊(duì)一開始對這套工具持保留態(tài)度，認(rèn)為客戶將會(huì)討厭它，但CSO的績效表現(xiàn)得到了極大的改善。當(dāng)這套工具在2007年剛被開始應(yīng)用時(shí)，我們的問題解決率大約在25%-30%之間。2008年，這個(gè)數(shù)字上升到了50%，而今天已經(jīng)達(dá)到了85%?？蛻魸M意度得分也從2007年的3.1分（1-7分制）上升到了今天的5.5分。 “顯然，我們的客戶喜歡專業(yè)化水平高的服務(wù)。但是我們發(fā)現(xiàn)，這卻僅是錦上添花的事情，而不是必須，” Reed說。“對我們行業(yè)的要求——金融行業(yè)——是要解決客戶的問題。如果我們不能解決問題，不僅客戶滿意度會(huì)下降，而且還會(huì)影響到整體的客戶忠誠度。”（原作者：Susan Hush）